中欧商学院 MBA课程第二部分 战略决策管理 企业整合管理.pdf

整合过程 Page 1 of 10 整合过程 金融学家和交易商来说，价值创造是一件很普通的事情。然而整合并不一定能创造价值，因为公司并不一定能处理好 这个微妙的合并过程。为了理解整合活动所面临的挑战，必须了解构成整合过程的基本要素以及整合过程中可能出现的问 题。 整合过程的基本要素 1．内部情况和外部氛围 管理整合过程的真正困难是战略能力转移所依赖的内部情况和外部氛围，创造良好的氛围可以解决整合过程中出现的大 量问题。 2．战略能力转移 通过收购来提 竞争地位、改善经营成果则要求企业转移战略能力。战略能力，尤其是部门能力或者综合管理能力在两 个组织之间不能轻易转移。之所以称其为战略能力，是因为它们很难被模仿，原因在于它们不仅仅依靠一个人，而是依赖那 些处在组织、流程和组织文化中的更多的人们。如果这种能力很容易转移，就不会有人出 价购买了。 战略能力转移有四种：资源共享、部门能力转移、综合管理能力转移以及自动获益 （如市场权力或金融受益）。这四种 能力转移涉及到不同的资源合并，而且面临不同的整合问题。 3．改进竞争地位及改善经营成果 两个公司的总经理握手就表明了收购的完成，而真正的价值创造是在收购后才开始的，价值创造所包含的内容远不止这 些。收购的价值是由各个层次的人们在公司战略能力的转移过程中相互合作而产生的，公司战略能力转移可以促 两个组织 提 其竞争地位并形成更好的经营成果。换句话说，收购中的价值创造要求那些在这个过程中个人价值被破坏、并且持怀疑 态度的人都能够相互合作。 整合过程出现的典型问题 1．理想和现实的差异 事实上，不管多么仔细地审视公司并找出种种借口，理想和现实总是存在差异的。不过由于各个群体存在利益的不同， 要承认并接受这种差异并不容易。 2．价值观破坏 收购造成的价值观破坏不仅仅是针 被收购的公司，有时甚至也会波及收购方。因此，如果 于价值观破坏这一问题没 有处理好，会 双方都受到伤害，从而 收购整合的结果产生不利的影响。 3．领导人空缺 收购发生后，员工流失是很正常的。要留住员工，不应只是留住他们的人，更要留住他们的心，这需要领导人物的某种 影响力。但是那些负责完成收购的领导此时往往已经退到幕后，把后续工作留给了经营管理层。因此，收购发生后，领导人 物经常奇缺无比。由于领导人空缺，逐个解决一些员工的个人问题就需要耗费更多的时间，以保证工作的正常进行。 影响整合方法的因素 影响整合方法的因素很多，包括收购的友善程度、被收购的公司规模、是大公司还是家族式公司、公司 行良好还是处 于困境并需要进行转变。除了这些因素外，有两种管理决策 整合方法的形成至关重要。 1．两个组织的相互依赖程度 mhtml:file://E:\MBA课程\No1欧洲商学院\2 战略决策管理-2\企业整合管理(菲利普 2010-9-28 ... 整合过程 Page 2 of 10 两个组织的相互依赖程度是指为了完成预期的战略能力转移，两个组织在资源上的相互依赖程度如何。 资源共享下的整合过程完全消除了两个组织之间的界限并 之合理化。 部门能力转移允许两个部门同时保留下来，不过它需要经理们的工作协调和职能转变，而且会 被收购公司经理的自治 权力产生冲击。 综合管理能力转移造成的组织界限分裂要比上面两种战略能力转移方式小一些，收购方公司的顶头上司的直接介入要比 平级职能部门的介入更为合理些。他们 组织系统的改变和分裂是一次性的，经过这次变动后，被购方的人员可以维持以前 的界限。 诸如市场权力或者购买权力这样的自动获益是收购自动产生的结果，它 组织界限没有影响。 2．给予被收购公司自治权的大小 为了保护被收购公司的战略能力，收购方需要给被收购公司多大的自治权呢？每次进行收购时，被收购公司都要求能够 进行组织自治和 “不做变动”，原因是被收购公司的经理和雇员想保留自