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风险分析识别 风险估计、风险评价 　　就风险对本项目影响程度和出现的机率进行定性分析,并依据风险对项目的影响程度对风险进行排序.主要用定性评估、矩阵图分析、发展趋势评价、假设前提评价和数据准确度评价方法进行。利用面谈、决策分析、模拟的方法和技术等，得出评价结果，确定应控制的风险因素。 风险的应对措施表 感谢各位评估师 * 资源状况 编制项目实施的进度计划 * 项目进度计划表 * 项目进度管理过程 * 项目管理风险分析与管理 * 风险分析识别 * 风险的应对计划 人 力 资 源 计 划表 人力资源负荷曲线 第四部分 项目费用及进度管理 陈述内容： 1、项目的费用管理 2、项目进度管理 陈述人：冯晓军 项目费用分解预算:就是进行费用估计，以便在项目管理中进行费用控制。 基本思路：分别确定每项工作的人力资源费用及其他费用，然后进行汇总。 主要依据： WBS工作分解结构； ?工作进度计划； 历史信息； ?工作的延续时间； 资源安排及组织策略（工、料、机不足部分，考虑外购和租赁）； 人力资源价格（人工费：工人2000元/月，工程师5000元/月）； 其它资源费用（材料费用据经验按总投资的60%计算）。 具体方法： 采用类比估计法。 具体计算： 人工费用=工作量×资源价格； 总费用=人工费用+其它费用； 平均费用=总费用/工期（月）。 项目费用预算分解 项 目 费 用 预算分 解 表 时间（月） 项 目 费 用 负 荷 图 费用累计曲线图 项目的费用分析及控制 　　费用是项目管理的主要目标之一，费用管理水平的高低对项目的成败起着至关重要的作用。据此，经团队全体成员讨论决定，项目部建立全过程、全方位（成本、进度、技术）的动态费用管理系统，对费用控制管理；并成立专门的费用控制小组。 　　具体工作任务： 1.编制资源费用曲线，作为项目实施过程中的资源及费用控制依据。 2.根据项目的实施中的实际费用和进度信息，进行费用的成本费用分析，提出费用、进度控制措施。 项目执行情况费用分析与建议 　　2000年6月底（假设情况），项目费用控制小组按计划对项目的费用、进度执行情况进行检查，检查结果如下： 挣值分析曲线图 项目执行情况费用分析与建议 　　根据实际成本和计划成本的比较分析结果，费用超支。超支的主要原因是因为受哈大线冬季异常寒冷气候及长干线运输繁忙（导致封闭线路施工时间不足）的影响，出现了停工现象，导致管理费用增加，工期滞后。我方将根据剩余工作量，重新调整网络计划，并采取扩大作业面、延长作业时间等方式来保证工期实现。 原理： 动态控制原理 信息原理 系统原理 网络计划技术原理（CPM，PERT） 项目进度管理 进度管理组织机构 组织机构： 项目部成立了以项目经理为组长的、工程部为主负责、调度及职能部门主管全员参与的组织系统。 组 长：李爱敏 副组长：冯晓军 组 员：各职能部门负责人、调度 项目进度管理流程图 资源配备 组织措施 编制项目计划或更新计划 实施进度计划 技术措施 管理措施 测量、监控 对比分析 与进度计划一致 干扰分析 继续执行计划 与进度计划不一致 干扰分析 采取对策 进度管理过程 编制计划 根据总工期要求，详细编制年度计划、季度计划及月、旬的施工计划。 计划的实施 项目部各职能部门根据施工计划的要求，对资源配置、技术保障、狠抓落实，并督促检查施工队伍的实施情况。加强工序衔接，避免窝工误事。 信息收集 项目部指派专人负责收集每天的工程进展情况及存在的问题，包括人力资源、设备动态，其他职能部门负责收集相关的信息资料，由调度汇总报项目领导，以供研究、决策，并每十天进行一次项目进展状态报告。 分析比较 在项目进展中，有些工作会按时完成，有些会提前完成，而有些会延期。进度控制的核心问题就是能根据这些实际进展情况不断更新计划。 。 变更措施 根据实际和计划进度的比较分析结果，以保持项目工期不变、保证项目质量和所耗费用最少为目标，做出有效对策，进行项目更新，这是进行进度控制和进度管理的宗旨。 项目进展状态报告 确定项目进展报告内容。包括实施状况、管理状况、资源状况、业主满意程度、存在的问题及发展趋势。 信息收集。包括进度、工期、变更、成本、资源配置、业主满意度、监理指令及存在的其他问题的第一手资料等。 确定报告形式。根据项目部以往管理经验和行业规范，确定表格用文字说明的形式一式三份上报、归档。如下表为我项目部的项目进展报告表。（见下页） 项目进展状态报告表 项目关键点检查报告 进