余世维之突破人才瓶颈的总结.ppt

突破人才瓶颈的总结——余世维 纲 要 一、人才与人员的主要分别在哪里？ 二、 在自己的公司里培养一个人才， 最快的方法是什么？ 三、从外面挖掘一个人才，你要注意什么？ 四、提拔一个“准人才”，高管应该协助他什么？防范他什么？ 五、即使是人才，还有等级与功能之分。你知不知道他的 弱点与极限在哪里？ 六、你会不会区隔你的人才？ 七、人才也有不像人才的时候，是因为什么？ 八、为什么很多人才留不住？是他的问题，还是你的问题？ 九、你眼中的人才在全体员工眼中是不是人才？ 十、为什么伟人用人考虑的第一标准都不是“聪明才智”？ 十一、你的亲朋好友或家人究竟是不是人才？ 引 言 在管理学里面，有所谓的六管：生产管理、物料管理、财务管理、销售管理、信息管理和人力资源管理，他们中间都有人的问题，所以在每个做管理经验的人中，找到正确的人摆在正确的位置上是一件非常重要的事情。我国是人口大国，却不是人才强国，即使找到一个人才，可能还有人品问题。暂且不谈人品问题，我们要注意我们使用的人到底是不是人才。 一个资料如是说：一个公司在国际化市场的过程当中最容易碰到的问题和遇到的最大的挑战，根据调查第一个就是国际化人才和经验太少，可证明我国与国际接轨最重要问题就是通晓国际事务的人并不是很多，接下来是创立品牌太难，建立销售的渠道太难，公司的产品技术含量太低，以及差异化的程度过低等。从宏观来看我国无论在政治、经济、外交等领域与国际接轨最重要的也是人先接轨，所以不管在素质上、经验上、知识上我们都碰到这样的一个瓶颈。 “人事”的由来 “千兵易找，一将难求”，每一个公司的总经理在形成子公司或分公司等，第一个要去研究和决定的事情是各个部门的经理应该是安插谁？一个公司有人如果走了或是退休，我们也是第一个想到谁来接替这个位置？因此每个主管虽说每天是想着先解决事，可是免不了要先解决人，所以才会有“人事”这个名词出现。 一、人才与人员的主要分别在哪里 一般而说，人才的价值应该较高，报酬也较高，更重要的，他的贡献也必须高。 第一，人才的价值要能够对生产力有帮助。即使他有价值，但是不能对公司有帮助，就不认为这个价值对我们有用，因此在选人才时，不能受直觉或形象的影响和舆论报道、媒体炒作的影响，真的对公司有多少价值，需要冷静的思考。 第二、人的价值分成现在的价值和以后的价值，对于人他的价值哪些现在可以用，哪些是未来可以用。这也就是说如果我们用了一个学历很高，很有涵养的人或一个拥有丰富知识的人，很可能这些东西在公司以后能用，在公司变成一个大集团以后能用，在公司变成一个跨国事业的时候有用，但是现在没用，但是对于他要求的报酬和他所拥有的总价值挂钩，因此也要值得重视。 第三、在金融行业，通常我们知道有很多证照如：报关师的证照、分析师的证照、投资理财的证照等，从客观上来说如果一个人拥有这么多证照，他具备了一定的价值，如果找他进来，第一个观念要让他和公司的同仁相比较，是作为补一个空缺的差不多的人才，还是紧缺的稀罕人才。第二个观念，和同行竞争时，一个人才进入企业，首先在企业里面，他要比一般其他的员工要有较高的价值，拿到外面去跟别人竞争帮公司发展核心竞争力他要更优秀，超过同行的人才，才能将公司做到更具有竞争力性的地位。 人才的贡献要大于等于我们所给的报酬，如果低，那是用错人的表现， 那贡献的潜力如何证明呢？ 如果是新人刚招聘过来，问他三句话： 第一，你过去有什么成功的案例，这是从他 的历史，和过去来判断； 第二，你到我们公司来相对我们公司起到的作用和发挥的价值在哪，这是从看他对公司有什么抱负； 第三，把公司的一个问题拿出来一个问他，了解他对问题的看法和处理方式。 如何避免贡献不及报酬的问题呢？ 第一、如一个人真是人才的话，是不怕挑战的，因此，在表面上至少初步的阶段里，先肯定他是人才，对于他要求的两万，我先付他第一个月一万，然后第二个月也一万，第三个月可以的话两万，并加上上两月的两万等方法。因为一旦报酬确定，降薪的可能性就微乎其微。 第二、用人不要多要精即“人力精简”概念。用一个人给两倍的薪水做三个人工作，叫做一二三法则。“三四五法则”就是用三个人给四个人的薪水做五个人的工作。 第三、报酬除考虑基本工资以外，还要来考虑团队奖金、教育训练奖金和红利（与公司绩效挂钩）。 发挥人才能力，我们要考虑，授权如何、配套的人手和配套的制度如何等。 二、在自己的公司里培养一个人 才，最快的方法是什么？ 跨国公司的挖掘“早期人才”就是到校园去招聘，甚至预约人才（如大学生、退休老干部），即人才是早期培养早期预约的。此外， 第一，我们有没有一个良好