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丰田简介 案例背景 网络运行机理 网络运行机理-形成网络体系 Supplier association 目标：（1）成员公司与丰田的信息互换（2）成员公司的共同培训与发展（3）联系成员分享知识 形式：按地区分为3区，每月开会 内容：关于生产计划、政策、市场趋势等的深层次交流 补充形式：话题委员会（例如质量委员会），交流显性隐性的知识 Operations management consulting division 目标：由一批高操作水平的专家指导解决供应商和丰田公司的操作问题，向供应商提供免费援助 形式：当供应商出现问题时，丰田会派由不同部门人员组成的小组去确定问题的原因，一旦确定原因之后，相应部门的人员会留在那里帮忙解决。甚至会要求成员公司同意让丰田带别的公司去参观他们的操作。平均每年4.2次，每次3.1天 Voluntary learning teams 目标：提高产量与质量 形式： 1、使用相似生产工序的5~7个供应商分为一个小组。分组依据：地域分布、竞争情况、与丰田隶属关系。三年重新分组，以激励供应商，增加新想法 2、供应商与OMCD讨论确定一年的主题，主题是他们所感兴趣的方面 3、制定进度表。四步骤：初步检查、诊断实施、陈述报告、执行或评估 解决问题的团队 目的：解决网络中的紧急问题 过程：出现问题—组建团队—着手解决 举例：产品质量问题 延伸：同时采购两个供应商的产品进行比较，促进竞争 企业内部员工的轮换 目的：交换并共享知识，解决供应商缺乏特定技能人才的问题 特点：丰田最大的48个供应商中，有11%的供应商主管是丰田以前的雇员（对于丰田的附属供应商或者是丰田持有股份的供应商则高达23%）；丰田每年大概有120到130个员工轮换到价值链上的其他公司，他们当中大部分是去了供应商的企业，有的是临时的，有的性质上是固定的（通常是主管人员）。 举例：采访两个调任者 绩效反馈和监控过程 目的：推动供应商学习并运用新知识，提高其生产效率和产品质量 方式一：在不同方面对供应商的绩效进行系统的反馈，包括管理、生产、产品质量、产品研发等。 作用：使供应商有动力探究新的技术和方法来改善产品质量，并很清楚自己与其他公司的关联性。在公开会议上展现各供应商的经营情况，供应商之间可以相互比较，形成竞争意识。 方式二：进行常规（每月）的绩效反馈，针对特定的项目，进行更详细的反馈，并且对供应商是否实施了新的流程进行不定期的审核。 举例：产品质量审计、成本控制 方式三：对供应商的执行情况进行跟踪记载，以确保供应商实施了必要的改革措施。 举例：降成本降低到目标成本 网络运行机理-制定网络规则 网络运行机理-多样化网络构建 网络为丰田带来的优势 构建竞争优势 企业间网络结构的出现改变了企业之间的关系，原先的竞争对手在利益一致的竞争环节上达成长期合作，并在合作中构建竞争优势。在利益一致的前提下，供应商逐渐跳出恶性竞争的循环，取而代之的是更加强调相互信任的网络组织。在网络中，供应商可以通过彼此合作和协同，加强各自实力，共同对付其他潜在的竞争者。而企业间的争端也逐渐演化为企业间网络的竞争。 知识共享网络的优势： 资源互补与共享： 每个单一供应商的资源和能力都是有限的，单纯依靠自身的力量很难掌握竞争的主动权。而且随着市场多样化的发展，企业的运营环境更加复杂，市场对供应商提出了更高的要求。供应商之间只有通过联合，依靠合作伙伴的关系才能弥补自身资源的不足，实现双方的优势互补，巩固和提高市场竞争优势。 知识共享网络的优势： 创造协同效应： 通过建立网络，供应商之间可以相互分享技术、加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的资源。不同企业之间文化的融合与碰撞，也会产生各种协同效应（该效应不同于互补效应，互补是资源上的相互补充，而协同是相互的合作导致1+12的效应）。使得总体的合作成果大于个体的总和。 知识共享网络的优势： 网络架构 一、发展“一对多”“多对多”弱关系 这里的“一”是指丰田，“多”是指网络内的供应商 1、1989年在美建立BAMA BAMA，Bluegrass Automotive Manufacturers Association蓝草汽车制造商协会，就是模仿丰田在日的供应商协会而建立的 2、建立显性知识的传播渠道 这种传播是由丰田公司向供应商单方向的传播 3、BAMA是建立弱关系尤其是供应商之间关系的催化剂   二、发展“一对多”强关系 1、丰田向在美的供应商派遣顾问 供应商为获得丰田顾问的帮助同意开发厂区 2、除了新车型设计室，网络内的供应商可以参观丰田的任何场所 3、建立隐性知识的传播渠道 这种传播是由丰田公司向供应商单方向的传播逐渐变为双向的传播 传播变得更加直接，与供应商的关系更加密切   三、发展“多对