访谈纪要-总经办副主任郭竹冰.doc

深圳燃气“十一五”规划项目访谈纪要 访谈人 ：周平、徐丽琼、杨艳萍 被访谈人：郭竹冰（深圳燃气集团总经办副主任） 访谈时间：2004-12-24 9:15-10:45 AM ――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――― 主要观点总结： 。 访谈内容： 对项的目认识 对十一五规划还不了解，具体文件没看见；但对领导的相关意图还是有所把握，即做大、做强、资本运作、聚焦于主营业务，放弃非相关业务。 LNG是契机，转折点，要看企业如何理解； 工作涉及到工作计划、管理的落实，对长期的规划，本部门参与的少，故了解不是很多 二、部门简况 1．人员，18个人。2002年调整部门后，卓主任和郭到位。 2．职责 秘书业务：文件起草、传递、收发等，卓经理领导；宣传由秘书科做。 信息中心：集团信息规划，IT人员只有两、三个；30多个电脑工程师都放在二级公司；网站由两个，一个对外，一个对内。 行政后勤 集团管理（证照办理、管理、合同、固定资产管理） 服务管理：2个业务经理，一个负责服务承诺，一个负责服务管理。 投诉处理，集团对外只有一个，就设在总经办。 3．工作具体内容：品牌建设与推广；指导、监督二级公司服务。 三、品牌建设 1、工作进展 集团开始强调重视服务：集团公司对安全十分重视，现在单纯强调安全已不够，还要注重服务，今年年初集团提出优质服务管理委员会。设在总经办，郭负责。 现状与理想仍有很大差距：原来的季度检查只针对安全，但现在同时进行服务检查产，今年取得了一定擦成绩，但离理想状况还有一定差距，原因在于员工素质较低，解决的途径：培训。 业务流程优待优化和统一：努力统一3个分公司的服务标准和业务流程，统一了电话服务中心。现已逐步实现分跨区办理业务。 品牌建设： 2004年12月15日被深圳质量协会评为“深圳知名品牌”。申请品牌过程中，logo已注册，但品牌无法申请产品品牌 品牌对外推广：由几个部门合作：对外宣传－总经办；前期对大企业和政府的宣传－发展部；后期对市民的宣传－服务公司；可以说大量的工作是由基层在做。 2．存在的问题 品牌形象不统一，客户认知度相当低。目前已经做过第三方测评和营销方案；营销调研发现:1，特区内只有20％的客户知道自己用的气是深圳燃气供给的；而关外则知名度非常小。宝安、龙岗分公司在与客户沟通中如何介绍总公司尚不知道，客户不知道分公司与深圳燃气的关系，以为根本不是同一家公司； CI方面的制度和标准都已经很完善，但具体的执行很困难；分公司在对外宣传时没打出深圳燃气的品牌，直接说分公司名，而品牌推广的关键时宣传的灌输，是个长期的过程。 频繁的logo更换引起基层员工抵触情绪：集团在近两年也做了很多工作，但推广中，底下员工也会有抵触情绪，市民也需要调整接受心理；比如两、三年内换了3次logo，更换信封、信纸、宣传册、工作服等一系列频繁变更比较难，员工反感，推广更多的时做二级公司的思想工作。 挂靠门市导致客户服务较差，影响公司形象。 瓶装气自营网点不是很多，很多都是采取挂靠门市的形式发展。我们也想多建门市网点，但政府可能有自己的考虑。门市挂靠：销售门市挂深圳燃气的品牌卖深圳燃气的气，深圳燃气每个月向其收一、两千的管理费。 四、薪酬与激励 1．工资按级别、定岗定工资；工资＋奖金＋安全奖；奖金每月发，取集团平均值，二级公司主要看效益，考核注重经济指标。 五、与其它部门合作情况 与二级公司联系最多。总经办负责对其跟踪检查，有专门负责具体工作落实、反馈；与行政部、工会负责一起筹办大型活动。 六、对公司优劣势的看法 1．优势 市民基本上承认深圳燃气安全上很好，是第一； 深圳燃气在行业中的地位：全国前500强30多位，燃气行业全国第二 先进的管理经验; 2．劣势 价格比较高，与黑气相比，无竞争优势 经营成本相对于小型作坊式企业而言要高，因为需要做品牌等。 瓶装气对服务响应时间要求高，但深圳燃气的服务时间不如竞争对手快，主要是受服务网点布点的影响。 客户满意度有待提高：瓶装气高于管道气－客户对瓶装气本身期望值不高，容易满足；而对管道气就要求高，理所当然。而我们自己却觉得管道气做的很好。 员工服务意识较好，但缺乏专业的训练，需要服务流程培训。 自下而上的管理效率较低，在解决二级公司问题时，权责不明确，相互推诿，最后可能不了了之：我个人觉得机关工作比较辛苦，强度大，但二级公司觉得总部效率较低，因为其请示、报告上传、解决的效果对于他们而言不是很理想，对集团管理有一定意见。 3．改进方法建议： 业务流程明确化 二级公司设置上，以后可能往事业部制（线条型）改的话可能比较好。 适当进行岗位调整和换岗制度：二级公司存在本位主义，适当的干部调整、换岗可能多一些换位思考和沟通，效果也许好些。协调内耗较大，故换位思考可减少协调