我看德隆整合之路.docVIP

我看德隆的整合之路2001-10 中国企业家 钟朋荣 　　今年5月，我应邀带一个专家团前往乌鲁木齐，对德隆集团进行了为期近10天的调研，与德隆中层以上的管理人员都作过交谈，参观了德隆的工厂、农场和酒店。回京后，又与德隆的主要领导人进行过多次研讨。这样，我对德隆的整个战略思路已经有一个比较深刻的认识。 一、中国企业到国外去建厂还是买店？德隆的做法是：买店 　　德隆到国外不是建厂，而是买店。所谓买店，不是说买一、两个零售商场，而是控股若干个拥有庞大推销网络的大型商业企业。 　　中国生产的电动工具数量已占全球的70%，销售收入却只有10%，利润不到1%。之所以出现这种状况，就是因为品牌、销售渠道和售后服务网络这三样最关键的东西掌握在别人手里。因为这三个环节在别人手里，一件产品我们只能按10元的价格给别人，别人拿到美国市场卖99元或100元。 　　因此，德隆进入合金投资后，一项重要的战略目标，就是要掌握国外电动工具的市场。进入的办法是，先通过国内整合，把国内的整个行业全部统一起来，使自己有足够的谈判地位，再和国外客商谈判。 　　美国毛瑞公司（MURRAY）是一家具有70年历史的户外机械生产开发商，其手推式和坐式割草机分别占全球市场分额的第一和第二位。正因为合金投资有了足够的谈判地位，德隆才与毛瑞公司达成了以下几项合作：利用毛瑞的品牌和销售渠道，销售合金的产品；利用合金的生产基地，加工生产毛瑞的产品；共同开发销往欧美市场的产品；支持毛瑞在华采购零部件等。 　　关于在国外购买或建立销售网络的战略决策，德隆集团有一个重要概念，即带品牌的销售收入。德隆集团总裁唐万新说：中国机电是有竞争力的，问题是我们没有品牌，没有终极市场。什么叫终极市场，就是带品牌的销售收入。毛瑞是8亿美圆的销售收入，这8个亿包含了品牌，包含了销售管道和售后服务体系，所以德隆一定要把这个体系拿过来。 　　近几年，越来越多的国内著名家电企业，如海尔、康佳、科龙、TCL等都相继在国外投资设厂，实现本地化生产。海尔在国外已建6个工厂，另有10个海外工厂正在乌克兰等地建设；康佳也已在印度设厂，其墨西哥的生产基地正在筹建。 　　将德隆战略与上述家电企业海外扩张战略相比，我认为至少有两点差异： 　　其一、德隆参与国际竞争是立足与两点相对优势，即成熟而过剩的传统产业生产能力；廉价而过剩的劳动力资源。这两点相对优势是德隆参与国际竞争的两个拳头。一般中国企业在国外建厂，没有什么优势而言，相反还具有种种劣势，如政府资源，社会关系资源等必定没有本国企业丰富。 　　其二、中国是一个劳动力严重过剩的国家，就业问题已成为中国的首要问题。在国内办厂和生产产品，有利于增加就业，有利于增加国家税收。德隆战略的要点就是将中国过剩的劳动力转化位具有竞争力的产品，然后推向国际市场，因此，德隆战略也就是推销中国过剩劳动力的战略。 　　在国外办厂，最终能给中国的政府和老百姓带来什么？一不能增加国内的就业，二不能增加国内的税收。人们或许希望能给国内带来利润，但从企业本身的发展规律来讲，这些利润一般都要用于国外企业继续循环与发展。 二、买了国外的店卖什么？德隆的做法是：卖中国的传统产业 　　中国经济与世界经济一体化，意味着越来越多的中国产业，将构成世界分工体系的一部分。因此，中国企业要从世界分工合比较成本优势的角度选择自己在新经济格局中的位置。 　　李家图的比较成本理论在 未来的国际分工中将仍然发挥作用。按照这一理论，各国都应重点生产具有相对优势的产品。中国的相对优势是什么？是传统产业中成熟的加工能力，是大量廉价的劳动力。 　　因此，德隆自1995年以后就明确提出，把传统产业作为自己的主攻方向，其投资理念是创造传统产业的新价值。 　　德隆确定这一战略重点的依据有三条： 　　第一条，世界产业转移的规律。根据这一规律，制造业的第一棒在欧美；第二棒转移到日本，第三棒转移到东南亚，第四棒就该轮到中国了。 　　第二条，中国传统产业成熟的技术和过剩的生产能力。中国传统产业经过七五、八五、九五的技术改造，已经有了较高的技术水平。而近20 年来，由于重复引进、重复建设和盲目扩张，我国绝大多数传统产业的生产能力已经处于严重过剩状况，不少行业的设备利用率平均不到60%。 　　第三条，中国的劳动力严重过剩，劳动力价格极为便宜。失业问题以及功能成为中国社会的头等问题。在劳动力严重供大于求的情况下，中国的劳动力价格低廉，将是中国经济一个长期的最大的比较优势。 　　正因为如此，德隆集团在大量收购和建立国外销售网络后，即不是推销中国的资源--因为中国在资源方面已经不具有相对优势，也不是推销中国的高科技，而是推销中国的传统产业。这一战略应该说是正确。 三、面对过剩而分散的传统产业怎样进入？德隆的做法是：通过收购行业内顶尖级企业实现行业整合 　　原来