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张晓彤：时代光华 知识改变命运，学习成就未来。 绩效管理系统如何为企业带来竞争优势？ 员工表现为何不尽人意？ 工作没有动力。 个人能力限制，员工的知识技能不够。 老板不能正确激励约束。 （一）绩效考核和绩效管理概述 （二） 第二部分 人力资源绩效考核系统的设置流程 一、大流程的设置 1、获取对该系统的支持。获得领导层的支持；获得员工的理解和支持。 不仅仅是一张考评表格 以公司的名义，出台考核政策 动力问题： 没好处；不干；不感兴趣；不干；不公平；不干。 2、选择适当的考评工具 实用性：简单易操作。 考核成本：专家设计还是借鉴他人。 分开考核：不同部门不同考核。销售系统、研发系统、生产系统等采取不同的考核 综合考核：同一个系统，但不同部门、不同项目等权重不同。 3、选择评定者。人力资源部门只是协助者，不是评定者。总经理评定副总经理；各部门考评自己的员工。人力资源部门不是直接评定者，只是组织者、设计者、协助者。 上级、下级、同事、客户全方位评定。 经销商、运营商等。 一般情况下不要采用多个评定者评定同一个对象，一般采用上级评定下级。 对重用提拔的对象进行全方位评定。 二、小流程的设置 1、制定目标和标准 2、记录绩效 如实客观全面 3、根据标准进行反馈 及时与员工进行反馈 核对记录信息 4、考评结果的运用 奖惩、升降、去留、调动调整 三、人力资源部与直线经理的角色划分 人力资源部、财务部等后方支持人员与前线的部门经理的矛盾。管理者与专业技术人员。 经理指南 人力资源部与各部门经理各自的职责进行说明比较 人力资源部的主要职责 （1）开发绩效考评系统：设计考核表格 （2）对评估者和被评估者进行培训和咨询服务：最重要，掌握绩效考核的技巧和要点 （3）监督、评价该系统的实施：不是亲自去实施 （4）参与考评结果的应用：奖惩、升降等。 部门经理的主要职责 （1）给员工设目标 （2）针对员工表现提供反馈 （3）填写评分 （4）参与结果的运用 （5）针对绩效考核系统向人力资源部进行反馈 工具和武器是否好用，是否公平合理，由一线部门经理反馈给人力资源部，因为他们最清楚这些问题。 职责清楚，让最清楚的人做事情。 四、绩效考评培训的策划与实施 对部门经理（line manager 一线经理）进行培训，但也不能只顾经理而不顾员工，稍微关照。让他感到公平性。 经理培训 （1）采取模块制 不是集中培训 隔一天培训一部分内容 （2）不要把培训变成赶场。 员工培训的要点： （1）与经理一起讨论目标设定 （2）如何记录绩效 （3）了解经理打分的反馈：如何应对经理的批判与奖励 （4）根据分数设计明年的规划 五、绩效考评的三种类型 1、品质主导型考评 人怎么样？10% 注重个人品质：忠诚度、责任心、勤勤恳恳、任劳任怨、兢兢业业 忠信义勇谋 品质主导不要占较大比重，只能是很少部分。 招聘的时候才用这个考核 老实、诚信等品质 声东击西，实实在在 2、行为主导型： 干了什么？ 与结果未必成正比 占比重不要太大。30% 3、效果主导型： 干出了什么?60% 六、常用的绩效考评方法 有一些在成熟的组织里使用，有一些简单 1、排序法 根据一定的指标，把员工按照绩效从好到差依次排序 如销售部门按照销售的利润等 开发的新客户等 简单明了易于操作，但排序的标准比较简单，一般只有一项标准 适用于刚起步的企业。 雇员与雇员比较 2、平行比较法 参考同一种衡量标准 优点：使用方法简明扼要，评估结果清晰可见。 缺点：受人的主观影响较大，对直线经理要求过高。经理是否能够公正客观。 3、硬性分布法 强迫分布 50%表现平平，5%优秀和较差。 考评人的主观认识 优点：成本低，好学 缺点：员工不知道下次如何提高得高分 4、尺度评价法 对工人以下表现的考评： 外表：衣帽 自信心 工作态度 合作精神 专业知识技能 每一项都有一个尺度标准，看每个人的各项表现 态度不好考评，难以定量考评的 优点：实用，成本低 缺点：判断绩效的准确性不够，不能有效的指导员工的行为。 5、行为定位等级评价法BARS Behavior anchor锚 rating scale 通过行为评价的表格，把各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的行为特征的例子，来锚定每一个特征。 比如：考评一个销售代表 客户关系 经常给客户打电话 及时热情接待客户 走访客户 衡量的标准都是用具体的事情设定 （1）召集销售代表，获取关键事件 （2）建立绩效评价等级 （3）关键事件重新分配 （4）关键要素评定 （5）建立工作绩效考评体系 优点： （1）有效指导雇员行为。 （2）有利于雇员的反馈 （3）等级的标准具体明晚 （4）各个工作要素比较独立，不互信依赖 缺点： 费劲，难确定 考评期要缩短 6、行为观察量表 Behavior observatio