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PAGE PAGE 4 2003年的成功守则 新的一年，公司应该如何获取胜利？Business2.0 杂志日前采访了各个产业界的翘楚，分享他们的看法。 戴尔计算机的创办人戴尔（Michael Dell）的答案很简单，就是「持续做公司比其它人都做得更好的那件事」。近两年景气由红转黑，让许多公司惊慌失措，戴尔表示，因为公司经常与顾客直接对话，以及接单制造（built to order）的经营模式，让公司比产业里大多数的公司都更有准备。经常与顾客直接对话，让戴尔计算机及早警觉到消费者的需求正在趋缓，当时公司便开始计划因应；接单制造的经营模式，则让公司在市场需求真正下降时，没有存货过多的烦恼。 这是戴尔的优势，在新的一年策略仍然不变，还是把注意力集中在顾客。戴尔说：「如果公司尽可能提供顾客最佳的经验，几乎不论景气是好是坏，利润和成长都会自然尾随而来。」他表示，公司永远不要停顿，要不断对自己提高标准，持续寻找改进的方法，不要停止创新或者冒风险。公司还要让整个团队保持参与度，往相同的目标迈进，把企业的根本谨记心中，而且时时拥有扎实的计划。 通用汽车公司ＣＥＯ瓦格纳（Rick Wagoner）的答案是：「公司必须能够对现况立即反应。」他承认，过去通用常常因为官僚作风遭受批评，现在公司相信，「速度快，做对八○％的事情」，比「速度慢，做对一○○％的事情」更好。 瓦格纳遵行高效率原则，公司开会前，会要求与会者事先将报告事项及问题告知所有人，在踏入会议室前，大家都已了解会中将讨论的议题。如此一来，大家才能以最有效率的方法做决定。 如今公司设计新车的时间，已经缩短至只要十八个月。公司推出概念车时，透过网络直接收集意见回馈，以加速决策的速度。瓦格纳表示：「行动快速具有好处，因为你必须更仔细思考，哪些事物真正能够增加价值。」 新的一年，企业应该怎么做？美国创投公司的合伙人艾芙伦的答案则是：「把赌注放在下一个热门趋势。」她表示，公司在推出新产品时，必须自问：「狗会想吃这种狗食吗？」意思是，公司想推出的的产品真的具有市场吗？还是公司在消费者还没准备好时，就想强迫他们接受产品？ 分析一个新产品的潜力，必须思考市场上是否对此产品有清楚以及未获满足的需求。公司在推出产品时，必须思考如何更快、更好、更便宜。推出产品后公司必须具有耐性，因为回收并非立即可见。第一代的产品通常是更快或更好，却不见得便宜；制作第二和第三代的产品时，再来思考如何减少支出。