青岛港：扭转乾坤的四次决策.docVIP

青岛港：扭转乾坤的四次决策 有关国企的问题，已经被当成了老生常谈。一方面它非常重要，另一方面又非常乏味。而这看似两相抵触的背后，却都根源于两个“共识”，一是：所有国企都避免不了，也解决不了一个两难悖论——是追求它的社会职能，最大限度地满足就业？还是追求它的经济职能，最大限度地提高效率？同理，所有国企也都回避不了历史遗留下来的包括人员、项目在内的各种包袱，因而也再度面临与前类似的难题——是自己背负那越来越背不起的包袱？还是不切实际地指望国家脱困轻装？事实上，当“下岗”响彻华夏大地之后，“裁员”也成了西方企业最时尚的脱困措施，而“走人”更随着《韦尔奇自传》的热销而显得愈发铿锵有力。于是，本来属于国企特色的行为，瞬间又被赋予了国际潮流的色彩，因而变得理直气壮，变得自然而然。而历史遗留的其它包袱，更因太多的因素说不清扯不明，而可以心安理得地伸手，等待；然后再伸手，再等待……似乎除了改革产权，国企管理已经打上了一个死结。但地地道道的国企——青岛港集团，却用事实破解了这一悖论：14年，无一人下岗走向社会，员工收入反不输“白领”一族；14年，将投资3亿多元的“晾晒项目”扭转成为核心竞争力；14年，将综合实力由全国同行业倒数第二窜升至行业榜眼！〖第一次决策：绝不将一人推向社会〗弹指一挥间，青岛港至今已有111岁的“港龄”了！不信？有著名的青岛栈桥为证。但青岛港的奇迹，确实是现任青岛港集团总裁（原称青岛港务局局长）常德传上任14年来的事。1992年，常德传上任3年不到，做出了一个令人心惊肉跳的决策，或说决心——那年一个普通的早上，常德传和我们很多人一样步行上班，沿途也像我们所能见到的一样，看到有早市，有摊贩。也许我们这时会看看这些鲜蔬、商品有没有中意的，而常德传看到这些喧闹琳琅的地摊儿早市时，心中却非常不是滋味。因为他知道，这些摆地摊儿的，并不是郊县的农民或外地打工仔，而就是本地国企的下岗工人！他们冒着冬寒夏暑，在那里吆喝卖鞋、卖袜子，不过是为了勉强维持生活。他深知：在中国，特别是在中国的国企，一个人下岗常常就意味着一家人都下岗；一个员工被推向社会，就往往意味着一个家庭都被推向社会……而作为国有企业的当家人，看到员工生存如此艰难，又怎能说自己尽到了责任？！就在熙熙攘攘的杂货摊儿前，常德传明确了自己的一个责任目标，那就是：“我绝不能让我们的员工也最终这样，绝不将一人推向社会！”定位：“我是‘长子’！”当然，经营企业绝不能单靠一股冲动，当时青岛港的经营前景也不允许常德传随口说大话。事实上，当时青岛港的18000名员工，其实只需要8000人，也就是有富余将近10000名员工！企业实施员工下岗政策的巨大压力是显而易见的。国企经营者，“长子”……对于已经习惯于用“代理人”、“所有者”等理性概念来描述企业治理关系的人来说，这无疑是一个很新奇的比喻，但细想之，会发现这更是一个颇具现实意义与震撼力的比喻。明摆着，作为国企，特别是老国企，确实是“老的老，小的小；新的新，陈的陈”。但此时经营者如何给自己定位，则是决定自己日后经营行为的重要一环。“掌门人”通常意味着一种权力，类似于“家长”；而“代理人”则仅仅表明了一种业务关系，类似于“管家”；而只有“长子”，这一看似并不严谨的表述，却同时包含并解释了国企经理人的客观处境，以及一种忍辱负重、无私无我的主观责任感。事实上，也只有当你视企业和员工如家人一般时，你才会在自己全力以赴的同时，不会计较自己似乎应当计较的得失，不会对“家人”（员工）轻言“走人”二字。据说前不久一次论坛上，有很多民营企业家对海尔CEO张瑞敏至今拿低薪、干累活儿的“境界”表示费解乃至不以为然。试想，如果他们有过当长子的经历，推己及人，也定会对常德传、张瑞敏这些公有企业的“长子”们给予真正的理解，而且心生敬意。常德传的决心虽然令人肃然起敬，但却未必能得到外界，特别是管理学界的认同。有专家含蓄地质疑常德传的思想与日本的终身雇佣制度无异，甚至有人刻薄地认为这就是太平天国的“天下人同耕”思想。是的，在单纯强调竞争和优胜劣汰的西方管理思想看来，“人人有饭吃”的诉求确实是不可思议的，而且注定会走回“铁饭碗”。其实这些外界的质疑，大多数只是基于对青岛港仅一知半解时的第一感觉，虽然正常却不全面。常德传绝非为了“阶级感情”而漠视经济规律，恰恰相反，尽管计划经济下“港老大”的垄断地位使得当时青岛港的经济效益还不错，但他已经很清楚地看到：青岛港富余的近万名职工绝不能再这样“富余”下去，如果没有企业自身的发展，如果没有竞争机制，那“人人有饭吃”才是一句空话。为此，常德传对待员工的完整标准是：“只要愿意干，好好干”，企业绝不会将其推向社会，另外就是“治懒、治滑、不治老、不治病”。那