创新管理与新产品开发.pptx

;1-2;1-3;1-4;1-5;1-6;1-7;1-8;1-9;1-10;1-11;1-12;1-13;1-14;1-15;以组织的角度检视创新的必要性(续);1-17;1-18;1-19;1-20;1-21;1-22;企业实务;1-24;创新模型;1-26;1-27;1-28;1-29;1-30;1-31;1-32;1-33;1-34;1-35;1-36;1-37;;2-39;2-40;2-41;2-42;2-43;2-44;2-45;2-46;国家的角色和国家创新系统(National systems of innovation);2-48;2-49;2-50;2-51;2-52;2-53;2-54;2-55;2-56;2-57;2-58;2-59;2-60;2-61;2-62;;3-64;3-65;3-66;3-67;3-68;3-69;3-70;3-71;组织及创新理论(续);3-73;3-74;3-75;3-76;3-77;促进创新流程的组织特性;3-79;3-80;3-81;3-82;3-83;IT系统以及对创新的影响;3-85;3-86;3-87;3-88;3-89;营造一个创意的环境并形成良性循环(续);;4-92;4-93;4-94;4-95;作业管理2/2;4-97;4-98;4-99;4-100;4-101;4-102;4-103;4-104;4-105;4-106;作业流程管理中的创新(续);作业流程管理中的创新(续);4-109;4-110;4-111;4-112;4-113;4-114;;5-116;5-117;5-118;5-119;5-120;5-121;5-122;5-123;5-124;5-125;5-126;5-127;5-128;5-129;5-130;5-131;5-132;5-133;5-134;5-135;5-136;5-137;5-138;5-139;5-140;5-141;5-142;5-143;;6-145;6-146;6-147;6-148;6-149;6-150;6-151;6-152;6-153;6-154;6-155;6-156;6-157;6-158;6-159;6-160;6-161;6-162;6-163;;了解策略联盟兴起的原因； 认识技术在策略联盟中所扮演的角色； 洞悉策略联盟的限制与风险； 领悟信任在策略联盟中的关键角色； 熟悉企业联盟的形式； 利用囚犯的两难赛局来解释企业的策略联盟行为； 掌握企业联盟成功的因素。 ;策略联盟的定义； 单打独斗策略的衰微与八爪章鱼策略的兴起； 互补能力及深植于组织中的技术； 策略联盟的形式； 建构联盟的动机；;成功组成策略联盟的步骤； 策略联盟的限制与风险； 信任在策略联盟中的角色； 用赛局理论来分析策略联盟； 赛局理论与囚犯的两难； 利用联盟来执行技术策略。 ;7.1策略联盟的定义 7.2康宁企业 7.3前进指挥中心 7.4降低成本的处方 7.5迪斯尼与皮克斯终止合作的挫败 ;策略联盟是组织间具有合约效力的同意书，用来结合彼此的力量与资源以达到共同的目标。然而，也有并不具有合约形式的策略联盟，因此更精准的定义应为：策略联盟是双方或多方能够互惠分享资源与知识的同意书。 ;策略联盟的形成意味着企业界的「团结就是力量」。 E.g.欧洲空中巴士、 IBM。 「八爪章鱼策略」之称来自章鱼的触手。企业常与许多公司发展出联盟关系，用来强化其商业策略的联盟关系。 E.g. JVC公司。 ;7-171;联盟不只提供技术的交换，还提供技能、知识等能力的交换。 如通用汽车与丰田合资而获得实时精简生产的方法。 法国的计算机集团汤姆生( Thompson )与JVC的合资来学习大量生产录放机所需的微机电系统。 企业间的知识分享机制 信息、知识、技能的分享。 ;针对联盟协同活动的研究提供了许多定义，共分为六种联盟形式： 授权 供应关系 合资 协同作业 研发联盟 产业聚落 创新网络 ;授权 授权者通常扮演老师的角色，而被授权者通常呈现出学习的行为。授权的好处包括快速掌握多种技术以及降低技术发展的成本，但也有潜在的问题，例如忽略内部技术发展。 E.g. JVC将VHS的录像技术授权给夏普、三洋、及汤姆生等。 ;供应关系 企业与其供货商关系密切，早已形成一种非正式的联盟。这种关系通常基于成本与效益的考虑。 1.要求供货商修改产品以降低成本； 2.依供货商所提供的顾客使用意见来改善产品而降低研发支出； 3.经由物流频率及库存规模的改善降低库存，提高原料的流通； 4.利用整合的信息系统降低行政成本。 ;合资(Joint venture) 合资通常是有别于联盟伙伴的股权独立单位。利用合资事业，企业共同分担研发的成本，并共享效益。通常会针对某一特定目标而成立，