一名员工与一个项目如何看待高级工程师.docVIP

一名员工与一个项目 转眼又到年底了，一件棘手的事情摆在了技术经理Q先生的面前：如何看待高级工程师伍女士？是劝她从公司辞职还是留用？整个事情还要从一年前说起。 Q先生所在的公司是一家名列世界500强的西方某国公司在北京的子公司，主要从事工业控制设备的开发设计和生产，在某国的母公司已有近九十年的历史，在北京的子公司也开办了近九年。公司随着近几年在中国业务的不断发展扩大，对人员的需求也越来越多，同时对人员素质的要求也越来越高。 Q先生在加盟这家公司之前，在另外一家著名的跨国公司在北京的子公司担任技术经理。猎头公司想方设法，前后花了差不多半年时间，才说服Q先生于2001年年底加盟现在的公司。伍女士也是于2001年年底进入这家公司的。伍女士39岁，有着很好的教育背景和工作经验，她在国内某著名大学获得硕士学位，在内地某研究所从事了近十年的开发设计工作，由于工作出色而被授予了部级奖励，并取得了高级工程师职称。伍女士于1999年年底从研究所辞职后来到北京，先在一家中外合资企业工作，由于专业不是很对口，她在这家企业里工作得并不顺利，所以一直在寻找新的机会。当伍女士看到她现在工作的这家公司的招聘广告后，就毫不犹豫地寄去了应聘信，由于专业对口，同时又具有很好的教育背景和工作经验等诸多有利条件，她没有费太多的周折就进入了现在的这家公司，在技术部门担任开发设计工业控制设备的控制软件的高级工程师，签定了为期3年的工作合同，合同期为从2001年12月到2004年12月，其中前6个月为试用期。 2002年2月，为了进一步提高其产品在中国市场的占有率，更好地满足客户的需要，公司总部决定投资800万美元开发一个新产品，把这个项目命为“纪元”。为了成功完成该项目，公司总部决定利用其全球的资源来支持它，主要由设在某国的技术中心、设在欧洲的技术中心和北京的子公司联合开发设计，新产品开发设计完成后在北京生产。某国的技术中心拥有非常先进的实验设备和仪器，所以将新产品的特殊部分的开发设计放在某国；欧洲的技术中心的特长在控制部分的硬件和软件的开发和设计，所以将新产品的控制部分放在欧洲；北京的特长在机械部分的开发和设计，所以将新产品的机械部分的开发设计放在北京。在组织机构上成立了“纪元”项目组，整个项目的管理者由某国的技术中心的技术经理David和北京的技术经理Q先生担任，由 David担任整个项目的项目经理。Q先生同时担任北京的项目经理，负责“纪元”项目中的北京部分以及将来新产品的生产。 这样，Q先生同时向两个人汇报：一个是有关“纪元”项目的，向David汇报；另一个是有关日常工作的 ，向北京的子公司分管技术和生产的副总经理James汇报。 随着“纪元”项目的逐渐展开，Q先生的管理才能越来越多地显示出来，北京的子公司与项目有关的各个部门在他的领导下高效运转，James和 David对他的工作很满意。 虽然新产品是为了满足中国市场的需要，并且新产品将来也在中国生产，但是“纪元”项目是一个全球性项目。Q先生认为将中国的工程师派到某国和欧洲的技术中心去，参与整个项目的开发设计是非常必要的，有利于整个人力资源的充分利用，保证项目的顺利实施。同时这对于北京的子公司也非常有益，因为公司总部正考虑将北京的子公司的技术部门升级为中国的技术中心，需要一批国际化的人才，把中国的工程师送到国外去工作是培养国际化人才的一种很好的方法。 所以，当Q先生提出了他的想法后，马上得到了James和 David的支持，认为这是一种对各方面都有利的好方法。 2002年 4月中旬，James ，David和Q先生讨论后，决定派两名机械工程师到某国的技术中心去工作，派两名电子/电器工程师到欧洲的技术中心去工作，其中一位从事硬件的开发设计，另一位从事软件的开发设计。除了软件工程师，另外三名工程师的人选很快就定了下来。因为其他软件工程师都有项目，不可能参加“纪元”项目，在这种情况下决定考虑伍女士。伍女士此时还在考察的试用期内，按规定是不能派往国外工作的，否则一旦出现问题对公司和项目的损失将是巨大的。由于伍女士是由Q先生的前任招聘进公司的，她还通过了专业知识和技能的测试，所以Q先生相信伍女士能够满足基本要求。Q先生通过一段时间的考察和各方面的了解，认为伍女士虽然不是最理想的人选，但在目前的情况下也只有派她去国外工作了。为了慎重起见，Q先生把他的想法向James和 David进行了汇报，最后他们达成了一致的意见：在目前情况下，伍女士是较适合的人选，可以派她去国外工作，但对她的工作还要进一步考察，同时要准备其他的软件工程师，一旦伍女士出现大的问题须马上由其他的软件工程师代替，而不至于