离不开的人与不离开的人.docVIP

离不开的人和不离开的人 目前，国内的多数民营中小型企业，组织结构还不完善，管理也不规范，机制还有所欠缺。在此种情况下，无论你是否愿意，都会存在两种人：离不开的人和不离开的人。 企业当然要以人为本，企业的“企”字就是一个“人”和一个“止”字，没有人，企业就停止了，企业离开人，就不可能是企业了。但问题的关键是，企业需要什么样的人，是见人就要还是择优而取？这个命题并不难解答，稍有人力资源管理理念的人都知道要找合适的人放在合适的位置，即适才适用。 然而，在前面我所描述的那类民营中小型企业中，随着时间的积累，最终产生了离不开的人和不离开的人。 离不开的人，顾名思义，就是企业的生存或发展所离不开的人，这类人一般都是企业的核心人物，一般都是在管理和技术两个岗位上，他们在企业的发展初期发挥了重要的作用，比如同企业主一起创业的技术工程师，同企业主一同攻陷市场的销售主管或企业扩展过程中引进的项目负责人等。他们依托公司的平台逐渐掌握公司的核心技术或者资源，而且他们所掌握的技术或者资源并未在企业内得到传承，并未以此而转变为公司的技术或资源。这从某种意义上说类似于私有，如果他们离开，公司的经营管理将遭受重创受到严重影响，轻则资源流失（丢失客户等），重则停产（技术流失所导致的缺失）。所以他们的重要性不言而喻。 正因为此，这些离不开的人在企业内一般都会存在以下几种现象： 一、轻视制度管理。且不论这类人是否第一个站出来破坏制度，但至少他们不会认同制度，他们的观念里是“制度不会产生效益，只有产品制造过程、销售和服务才能给企业带来财富”，所以他们轻视制度，这种观念会导致几种后果，比如“非故意性违犯制度（虽然难以评判是否存在故意）”、影响企业的“认同文化”等，这些都是不良的影响。 二、保护自身利益。这里所指的利益包括：权力、影响力、资源和地位等等。为了维护自身的稳固利益，他们会拒绝分享资源或传播技术，从而以免失去他们的优势，而得以维持企业离不开他们的现状。而更有甚者，如果他们的优势得到扩张，或者是企业在尝试传承技术或资源的实践失败之后，他们就会利用契机向企业要求得到更多资源或者权力。并且，他们希望依此循环。 如果企业有一天想变革，出于自身利益的保护原则，他们之中的多数人都会变成变革的反对者，除非这一项变革没有牵涉到他们既得利益的重新分配，或者说变革的本身就对他们的权益更为有利。 在自身利益保护的这条原则之下，他们影响到企业的每一次发展机遇。 有些人会想，那为什么企业不安排人员学习他们的技术和分配他们的资源，多数企业的情况是这样的，当企业发现需要这样做的时候已经为时过晚。如果企业与他们之间的这种行为是单一个体之间的行为，他们的对应者会采取保守、冷落等各种负积极的方式逼走企业安排的成员；如果是群体之间的这种关系就更为危险，因为，他们为了利益会自然地组合在一起，形成一个有着相同目标的对抗体。如果发展到无法控制，则会将企业引入危机。 三、功高震主。如果前面描述的两种现象得不到有效控制或解决，这类人就会更加有持无恐，则必然出现第三种情况。此种情况下，企业主已经失去对企业的完全控制能力，如果企业主想找回对企业的完整控制，则需要付出沉重的代价：企业重组。企业的重组过程是一个巨大的风险过程，稍有不慎，企业就会元气大伤，甚至有倒闭的危险。 四、忠诚度差。即使不出现前几种现象，这也是比较多见的一种现象。在企业的竞争中，竞争对手可能会利用高薪来挖取他们的技术和资源，当然，这是由他们人本身的离开而带走，这种情况发生后企业要么也提高薪酬要么就面对技术和资源的流失。如果加薪了，则他们可以期待下一次甚至制造下一次这样的机会了。实事上，企业这样做并不能提高他们的忠诚度，当下一次的引诱来临时，他们还是会表现得难以抗拒。 以上四个情形描述也许并不完全，但至少已经略有大概，那么，站在企业的角度，我们应该如何正视这些离不开的人呢？ 首先，我们应该从形成原因上加以分析，这样才能发现源头所在以便对症下药，要分析形成的原因，应该反问自己以下几个问题： 一、我们的产品有核心竞争力吗？客户选择我们的产品，一定是要符合他们的功能需求，在我们的既有客户之中，如果有某些客户随着一位销售人员的离开而流失（销售人员带走了客户），那么我们的第一反思并不是这位销售人员为什么要离开，更不可能是他离开了为什么要带走客户，而是应该这样问自己：“客户为什么放弃了我们的产品或者服务？”从而检讨我们产品本身的不足。如果销售人员可以带走客户，这说明我们的产品在市场中并没有强大的竞争力，而是这位销售人员在行业中有竞争力，因为他可以随时为新雇主带来客户。客户购买的是产品而不是销售人员这个人，客户选择产品的权衡点，在功能相等的情况下有两个评估的要素，即价格与质量，价格不相等的情况，有些客户会因为低价格而忽略那些小的质量问题，而假使价格相等，那么，