柔性生产计划与物料需求控制(PMC)实务.pptVIP

计划工作瓶颈分析 供产销一体化管理体系构建 计划时间管理 生产计划权利范围 订单优排技能测试 月份销量计划表 月计划产能分析表 月有效产能分析表 一周工作细排程 产能负荷分析表 月毛产能分析表 产能分板摘要表 如何制定有效的弹性生产计划 弹性计划的依据 作业顺序 优先生产排单---案例分析 弹性排单基准计划 弹性排单日程计划 弹性排单计划的表现 单品型(新品)弹性排单计划 生产周期与工艺流程的关系 生产计划之日程基准表 生产周期中的提前期和投入期的计算方法：倒推法 订货生产型日程基准通常使用反向排程法，即出货日确定后，生产及采购计划在日程中如何配合的问题。 例如：某一产品接受的订单数为5000套，7月1日接单，出货日为9月24日，如果： 1、生产时间（投产至完成品）标准时间为15天； 2、零件、物料的采购购备时间为3~7天不等（订单订购）； 3、材料运输时间为5天； 4、材料检验时间为2天； 5、材料宽裕时间为3天； 6、成品完成到出货存放时间为2天。 事前控制方式（跟单履历表） 利用前馈经验实施控制,重点放在事前计划与决策 事中控制方式 利用反馈信息实施控制,通过作业核算和现场观测获取信息,及时把生产情况进行比较分析,做出纠正偏差的控制措施,不断消除由干扰产生的不良后果,确保计划目标的实现 事中控制活动是经常性的,每时每刻都在进行之中 事后控制方式 利用反馈信息和经验进行总结和检讨,控制的重点是今后的生产活动 如何面对紧急订单 如何告诉客户货期延误 订单变更的解决之道 案例分析 上海龙锦制造厂是一家专门生产电子元器件的中型加工企业,公司现有员工人数400名,共有六条生产线(四条加工线,一条装配线,一条配件线).目前有接到一批松下的A4订单数量共10万台，已经超出了目前公司的正常生产负荷，客户最后确认下单日为2011年3月8日，要求最终交货日为2011年5月11日共分5次交付完成。 目前公司现状是：5天工作8H制，日产能1200台。 请制定该公司的生产计划！ 月物料需求计划跟踪表 解决部门之间的扯皮的三大法宝 生产计划的实质 沃尔玛---平价超市成本优势 戴尔---“零库存”成本优势 海尔---物流运营低成本优势 TCL---控价与价格分析成本优势 一汽---集团化物料计划战略成本优势 丰田与珠三角---OEM企业精益模式 物料定量计划模型 物料定期采购模型 案例:饼干加工厂物料分类 本企业物料计划的四项分类 ＸＸ公司物料ABC分析图 案例-ABC物料计划与控制 外发计划---跟踪系统 物料存量缓冲控制 安全存量: 安全存量也叫做缓冲存量,这个存量一般不为平时所用,安全存量只用于紧急备用的用途. 安全存量 = 最低存量: 最低存量是指生产淡季固定时期内,能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限. 最低存量 = 最高存量: 最高存量是指生产高峰固定时期内,某项物料(如通用标准物料)允许库存的最高存量. 最高存量 = 4、物料平均移动预测方法 呆料与废料的划分区别 呆料： 即物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料。 这种物料可能偶尔耗用少许，或可能不知何时才能动用，甚至不再有动用的可能。 呆料是100%可用的物料，本身没有丧失物料原有的特性和功能，只是呆置于仓库中，很少去动用而已。 废料： 即报废的物料。 经过相当使用，本身已经残损不堪或磨损过甚。 物料本身已经过期，或超过使用寿命期限 已经失去原有的功能而本身再无利用价值 呆料的分析与管理 《一》呆料产生的原因 1、设计部门 如果设计错误，试产前仍未发现，准备的部分物料将会变成呆料。 设计变更，来不急修正采购活动或存量造成呆料。 设计能力不足，造成不切实际的设计或设计欠缺标准，造成材料零件种类过多，使一些材料零件变成呆料。 2、计划与生产部门 计划部门产销协调不良，引起生产计划变更频繁，造成呆料发生。 生产计划错误，造成备料错误，产生呆料。 变更销售计划时，生产计划没有随之变更，造成物料计划落空增加呆料。 生产部门对生产现场管理不良，对生产现场物料的发放和领取以及退料管理不良，造成生产现场呆料。 3、物料控制与仓库部门 材料计划不当 库存管理不良 存量控制不当 物料管理不善导致帐物不符 仓库设备不理想 人为疏忽 以上种种原因造成呆料发生 4、采购管理部门 物料请购不当 采购交期延误、品质低劣、数量过多 供应商能力不足，产生供应部品质、交期、数量、规格等种种不易于配合零件产品 以上原因造成采购呆料发生 5、品质管理部门