第5章+竞合营销战略.pptVIP

第五章 竞合营销战略 第一节 竞争性营销战略 第二节 合作性营销战略 本章学习目标 掌握竞争者分析的步骤与内容 掌握三种一般竞争战略的优劣势、适应条件 理解处于不同市场地位的竞争战略 理解面对封闭市场的竞争战略 掌握战略联盟的形式、优势和原则 理解商业生态系统竞争战略 第一节 竞争性营销战略 一、竞争者分析 二、面对行业竞争者的一般竞争战略 三、处于不同市场地位的竞争战略 四、面对封闭市场的竞争战略 （一）识别竞争者 1.从产品替代性识别竞争者 2.从行业结构识别竞争者 3.从波特五力模型识别竞争者 1.从产品替代性识别竞争者 (1)愿望竞争者（Generic competition）：指提供不同产品以满足不同需求的竞争者 (2)属类竞争者（Industry competition）：指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者 (3)形式竞争者（Form competition）：指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争 (4)品牌竞争者（Brand competition）：指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争 从产品替代性识别竞争者 2.从行业结构识别竞争者 （1） 销售商数量及产品差异程度：完全垄断、寡头垄断、垄断竞争、完全垄断 （2） 进入与流动障碍：资本、经济规模、专利、原料、分销商等 （3）退出与收缩障碍： （4） 成本结构：制造原料成本、分销成本、促销成本 （5） 纵向一体化程度： （6） 全球化经营程度： 3.从波特五力模型识别竞争者 二、面对行业竞争者的一般竞争战略 （一）成本领先战略 1.成本领先战略的含义和优势 2.实现成本领先战略的途径 3.获得低成本领导地位的关键因素 4.成本领先战略的风险 5.成本领先战略的适用性 案例2：航空公司的成本领先战略 播放视频（20分钟）： 2007年11月22日CCTV经济半小时《一元机票离我们有多远》 1.成本领先战略的含义和优势 成本领先战略：是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。 成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。 2.实现成本领先战略的途径 更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素 改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动 3.获得低成本领导地位的关键因素 建立注重成本的企业文化 准确地把握成本驱动因素 积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力 严格的成本控制组织体系和管理 4.成本领先战略的风险 投资较大 成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时 忽视顾客需求或对有关问题的担心 提高了推出障碍 5.成本领先战略的适用性 市场中有很多对价格敏感的客户 实现产品差别化的途径很少 购买者不太在意品牌间的差别 厂商之间的价格竞争非常激烈 （二）差异化战略 1.差异化战略的含义及优势 2.差异化战略的风险 3.实现差异化战略的途径和条件 1.差异化战略的含义及优势 差异化战略：是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。 成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润 ，能成功抵御五种竞争力量。 2.差异化战略的风险 高成本代价 顾客不愿为差异化多付钱 不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价 市场占有率目标难以实现 3.实现差异化战略的途径和条件 途径：实施差异化战略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来 条件：消费者对产品需求不同、差异化的途径较多、差异化的竞争对手不多 （三）集中化战略 1.集中化战略的含义和优势 2.实现集中化战略的途径 3.集中化战略的风险 4.集中化战略的适用性 1.集中化战略的含义和优势 集中化战略：是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求 优势：经营目标集中、规模效益、专业化服务 2.实现集中化战略的途径 集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。 战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。 3.集中化战略的风险 竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。 在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。 细分市场与总体市场之间