物流案例：宝洁、沃尔玛产销联盟.docVIP

案例3 宝洁和沃尔玛的产销联盟 一、合作背景 20世纪80年代以来，美国的流通产业迎来了巨大的变革。美国的零售业不仅在规模上有了巨大的发展，更是在信息化的建设和运用上出现了质的飞跃，这表现在POS、EOS等现代零售管理系统开始进入零售店铺，带来了零售经营翻天覆地的变革，零售企业不仅经营绩效有了巨大的提高，而且由于他们准确、及时掌握了市场上的关键信息和顾客需求，零售企业形成了完备的流通信息网络，从而相对于商品供应商，后者拥有了信息上的优势。因此整个流通产业链中的主导权已经从生产方转移到了零售商。其结果到20世纪80年代中期，生产商和零售商之间的冲突和矛盾日益加剧，特别是供给全国品牌的大型生产商与拥有强大销 售能力和商品调节系统的大规模连锁零售业之间形成了一种对峙的关系，这无疑会对整个社会经济和流通产业带来了动荡和不稳定，也在一定程度上削弱了美国企业的竞争力。同时，在20世纪80年代以后，美国市场面临着来自国外企业的强大挑战，零售企业单凭其自身的实力和规模，仍难以应对这种国际化的竞争，因此，也迫切地需要产销之间能紧密结合，相互补充、相互促进，形成新的竞争优势以应对日益恶劣的市场环境。在这样的背景下，20世纪80年代中期，美国大型生产商宝洁公司和美国第一大零售商沃尔玛结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理方向发展。 二、宝洁和沃尔玛合作的形式与绩效 为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系，宝洁和沃尔玛建立起一个的团队，借助于计算机实现信息的共享，通过联盟的形式推动双方业务的发展。宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。作为实施合作的主要组织机构，宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。根据专门合作团队的策划，沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑JIT型的自动订发货系统，其具体形式是双方通过EDI和卫星通信实现联网。借助于这种信息系统，双方都获得一定的优势： 1.宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研究开发计划，同时也能对沃尔玛的库存实行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性的机会成本(即滞销品尝库存过多，与此同时畅销品断货)。 2.沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动，同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI(Manufacture Managed lnventory——制造商管理库存)系统实行自动进货。MMI的含义是在所有权仍属于沃尔玛的情况下，沃尔玛将物流中心或仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(比如配送、价格问题等等)进行谈判，大大缩短了商品从订货，经进货、保管、分拣、补货，到销售整个业务流程的时间。 具体作业流程是沃尔玛的各店铺都制定一个安全库存水平，一旦现有库存低于这种水平，设在沃尔玛的计算机通过通信卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货，宝洁公司在接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。与整个商品前置时间缩短相适应，两个企业之间的结算系统也采用了EFT系统(Electronic Funds Transfer——电子资金转移系统)，通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票等物质形式宋进行，而是通过计算机、终端等电子设备来完成。显然EFT系统的导入不仅提高了企业之间的结算效率，而且大大降低了两个企业的间接成本，因为一方面对于宝洁公司来说，EFT加速了资金的回笼， 提高了资金周转率；另一方面对于沃尔玛来说，由于及时化的商品管理制度，保证了货款的支付在商品完成之后进行，所以，也加速了资金的周转，提高了资金效率。 宝洁公司与沃尔玛之间的产销联盟，引进了直接交易形式，使产销双方能够紧密联系在一起，同时借助以信息共享为特征的经营和物流管理系统，使产销都能对应市场变化作出及时的响应，其结果是在库水平下降、有效遏止了滞销品的产生。自从宝洁公司与沃尔玛实行产销联盟以后，沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70％。与此相对应，宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50％，达到30亿美元，而且从此以后，沃尔玛就一直采用了单环节的直接交易形式，为其全面控制流通成本，塑造新的竞争优势打下基础。 3.宝洁公司和沃尔玛的产销联盟所产生的绩效可以总结如下： (1)沃尔玛所产生的绩效 1)交易