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倒逼成本法在施工企业项目管理中的应用 　　工程项目管理是我国施工企业借鉴外国先进的管理方式，结合我国施工企业原有的工程管理经验，创造的一种全新的施工管理方式。近年来，这种管理方式在施工企业得到广泛的推广，成效显著。我单位是中国铁道建筑总公司下属第22局集团，总结我单位推广项目管理的经验，我们发现成本管理是项目管理成败的决定性因素。在竞争日趋激烈的市场经济环境中，企业要立于不败之地，即要提供质量高、工期短、造价低的建筑产品，又要追求低风险，高利润。这就涉及成本有效控制的问题。我单位在项目管理中探索应用倒逼成本法，成效显著。 　　 　　一、倒逼成本法的含义 　　 　　传统的价格计算方法是：成本＋利润=价格，按照这个理论，产品的定价由成本做起点，成本高，则价格相对就高，成本低，则价格相对就低。工程建设项目的定价方法是：工程直接费＋间接费＋计划利润＋税金=建设项目价格，即工程造价。人工费＋材料费＋机械使用费＋其他直接费=工程直接费。工程直接费和间接费越高，工程造价就越高。倒逼成本法是以投标的中标价格来控制施工项目的施工目标成本，中标价决定成本价，税金一般是必不可少，不容易变动得的，那么工程造价－税金－利润=施工目标成本，再将施工目标成本具体量化分解落实到项目经理部的各个管理部门和全体员工。施工项目的利润也就是应上交的利润，按行业平均利润率或本企业内定利润率确定。倒逼成本法强调中标价格是施工管理的客观尺度，应根据中标的市场价格价格来选择、确定施工目标成本，施工目标成本不应超过中标价格。通过公式可以看出，工程造价不变的情况下，要使利润最大，只有施工目标成本最低。 　　 　　二、倒逼成本法核算的步骤 　　 　　工程中标后，根据工程规模，结合工程实际，依据“精简高效”的原则，组建强有力的项目经理部，积极主动的作好施工准备工作。将工程施工目标成本进行分解，落实到个个部门、单位、全体员工以及各施工环节。具体步骤是： 　　首先：扣除项目部管理费，按“施工目标成本－间接费=工程直接费”计算出直接费； 　　其次???进一步细分，把直接费按照人工费、材料费、机械使用费分解量化，将直接费分项目落实到各施工队， 作为直接费支出的目标，并鉴定责任书。材料费、机械使用费以内部施工定额，施工图预算为标准确定。人工费按照“直接费－领用材料－机械使用费=工资”的方法来计算确定，依据完成的工程的数量、质量、材料消耗来计量应得到的人工工资。 　　最后：将间接费中项目部管理费用层层分解，落实到各科室、作业部门的每一个员工身上，使每一个员工都清楚自己承担的责任，与享有的工资，使管理费用控制在目标成本之内。 　　 　　三、倒逼成本法应用中的经验 　　 　　倒逼成本法强调一个“倒”字，一个“逼”字，“倒”是指核算方法与传统核算方法相反，将市场压力引向企业内部，“逼”字是“逼”管理，“逼”质量，“逼”经营即强化施工项目经营管理，降低人工费、材料费、机械使用费，将施工过程中出现的工序不合理，质量不过关，材料浪费严重，机具管理不善，周转材料使用不当等问题，及时发现，及时纠正。我们的经验是：将成本管理贯穿于项目管理的全过程，将成本管理必须落实到全体员工。 　　（一）成本管理贯穿于项目管理的全过程。项目管理包括三个阶段：施工准备阶段、施工阶段、竣工阶段。施工项目管理是一次性行为，管理对象只有一个工程项目，其成本管理只能在这种不重复的过程中进行。施工准备阶段必须为项目成本管理做事先的、能动的准备，认真详细的研读标书，施工预算图，根据全员的实际情况确定项目的施工目标成本，为层层分解目标成本作准备。竣工阶段过程已经收尾，成本盈亏已成定局，即使发生偏差，也无法纠正。施工阶段的成本占整个项目成本的90％以上，是重点阶段，其控制的重点主要是材料费、机械使用费、人工费。 　　（1）材料费。材料消耗一般占整个施工目标成本的60％～70％，在确保施工质量的前提下，控制材料消耗是整个成本控制的基础。采购过程中，在坚持材料规格、质量的前提下，货比三家，价比三家，以价格最低，运费最少，道路最畅通的厂家、产地作为材料采购地，努力降低采购成本。材料验收采取“双验收”制度，材料员和质量检察员双重把关，把不合格的材料杜绝在库外。防止因倒逼成本而降低材料质量，防止不合格材料用工程中，出现停工、返工、返修等质量事故，增加事故成本。周转材料分类摆放，及时回收，提高材料周转率，杜绝周转材料使用过程中的丢失，浪费现象。在施工中还有针对性的使用新材料、新技术、达到全过程，全方位降低消耗的目的。 　　（2）机械使用费。选好、用好、管理维修好机械设备是机械使用费的控制关键。我们采取了以下做法：根据工程施工的计划安排及施工项目先后顺序，有秩序安排设备进场，减少设备的闲置，减少设备调迁。能租赁的设备不