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天下无敌业务能力如何炼就 　　 　　业务能力的强弱，不是靠对个人力量的测量就能够知道结果的。新时代需要的是对组织能力的测评。那么，什么是强有力的组织？什么是能让企业组织行动起来的战略？本文决定挖掘出业务部门面临的困惑，同时找出解决的方案 　　 　　柳濑汽车销售商 　　 　　西山俊太在柳濑公司担任负责销售的常务董事，在评价自己公司的服务水平时，西山这样说：“柳濑应该是最能让客人感到满意的公司。” 　　柳濑公司主要销售各种进口名车，奥迪、BMW、欧宝等9个国外品牌的名车在这里都有销售。特别是奔驰车，在日本，80%的奔驰销售市场是柳濑做出来的。2003年，柳濑销售出了46000辆新车，占日本进口车销售量的20%，是日本高级进口车最主要的销售商。 　　柳濑在东京、横滨、福冈等地拥有15个地区营业本部，本部下面还设有153个直营店铺，在日本全国共有1043个营业员。 　　 　　徒弟制度让销售知识共享 　　 　　柳濑的顾客基本上都属于高收入阶层。西山说：“这些人的特点是特别喜欢车，而且对车的要求也特别多。”为了能给这个阶层的人提供高质量的服务，汽车销售人员需要对汽车制造业界有比较详尽的知识，这样才能迅速满足顾客的需求。 　　柳濑总公司营业本部每年都会按职能、阶层举办40次研修会以及单独的汽车品牌说明会。公关宣传室还定期地把汽车制造厂家、消费者消费动向等行业信息传达给各个地方的营业本部。 　　更重要的是，柳濑建立了一个庞大的数据库，储存了55万个顾客和150万辆新车（到2003年为止的累计数）的销售记录。数据库里有顾客购买经历、家族情况、个人兴趣等。于是，柳濑的销售人员在推销新车时可以针对不同顾客的不同兴趣，其成功比率之高是可以想像的。 　　不过，公关宣传室的福城和说：有这么丰富的数据库，“我们并没有积极地用好。”柳濑的强项其实还不在这里，而在于他们有“神仙会”，有“徒弟制度”。在日本全国到处都可以看到他们的这种交流活动。 　　神仙会是一种座谈会，大家在会上畅所欲言，有些像是在神侃，于是也就成了神仙会了。这个会是自发形成的。在销售新产品时，大家总是会主动交流推销成功的方法、失败的原因、顾客的反应、顾客意见等等。各种各样的信息通过口头交流的形式成为共同信息；加之柳濑全国性的网络（直营店），信息超越了地区的限制，像阿米巴虫一样传到全日本各地的营业点上。这一点和那些与地方资本紧密结合、地区之间互相封锁的其他日本汽车营销商大为不同。 　　柳濑的徒弟制度非常严格。老职员教育新职员非常琐碎而具体：“在自己的营业区域内开车一定要安静，不能让车子发出噪音吵闹人。”“走路时要谦让，绝对不能横着走路。”“进门脱鞋后，要自己把鞋摆齐。”“（要想知道顾客家是否真的有钱）要在访问顾客家里时，打开他们的冰箱看看。” 　　神仙会也好，徒弟制度也好，这些看似快要老掉牙的营业方式，却让业务员非常有礼貌――顾客的信息是可以被数据化的，但日常营业中的细节并不都能被数据化，于是需要老员工的帮助，把一种难以共享的知识实现共享。实际上，这是一种更为先进的营业方法。 　　 　　不提意见的人不能升迁 　　 　　柳濑的营业文化背景中，还有一点很重要：公司十分重视企业整体的语言交流。 　　例如，营业店长解决不了的问题，店长之间会进行彻底讨论。每个店铺都是由店长率领店员奋力工作，但店员中免不了出现几个上班迟到、不听指挥的人，这种人像害群之马。碰到这样的职员，店长的难题不是总部一道命令就能解决的。 　　西山常董说：“我们就是要让店长们一起商讨解决之法。”经过朋友之间的讨论，就能提出一整套解决方案，往往更贴近现实。 　　地域营业本部的负责人会在一个月内把各自负责范围内推销人员的建议汇总，然后提交给总部。“我们希望能更积极地做一些宣传。”“我想多要几台四轮驱动车。”“希望店铺能更干净明亮一些。”等等。 　　推销员接到顾客要求后，向总公司转达，这种从地方店铺直接向总部反映意见的做法在其他日本企业中很少见。而柳濑公司则规定：只有那些向总公司提出意见多的员工，才能得到公司上层的高度评价。甚至有人评价这一制度是：“不提意见的人，不能升迁。” 　　现在的公司经营上层，过去都是不断提意见的人。西山常董到现在还是古市宏幸总裁的提反对意见的参谋。古市总裁曾任第一劝业银行分社社长，当时因为对总行营业管理部长下达的指标不满，差点把营业管理部长揍了一顿。 　　 　　让顾客再一次从柳濑买车 　　 　　日本国内的进口新车销售量在2002年为27.2万辆，2003年为27.5万辆，2003年只上升了很少一点。但是，柳濑采取“包围顾客”战略后，在总销售额上占50%的汽车维修方面，公司取得了巨大的成功。他们以地方上的扶轮社会长为市场领袖，把这个层次的富裕阶层的人牢牢地