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我们是本地市场佼佼者 　　8月以来，伦敦《金融时报》的一则报道引发了业界对普华永道全球重组的各种传闻。2008财政年度普华永道的全球收入增长了8%，达282亿美元，居全球会计师事务所首位，普华永道全球成员机构网络分布153个国家和地区，其服务的客户中不乏世界重量级跨国公司，它的重组会带来哪些后续影响？带着疑问，本刊记者采访了普华永道会计师事务所全球网络领导成员、亚洲地区主席、中国执行主席及首席合伙人杨绍信先生。 　　 　　细说“重组” 的由来 　　 　　《沪港经济》记者：普华永道是世界四大会计师事务所之一，业界流传你们正在进行重组，是这样吗？ 　　杨绍信：有关普华永道的“重组”目前似乎是业界的一个热门话题，而最早提到“重组”的是伦敦的《金融时报》，它最先用“重组”这个词来描述我们这次内部组织结构的整合。坦率地讲，普华永道把全球业务按区域加以划分和统筹，完全是一种内部调整的管理行为，这中间不存在任何重大“重组”的性质，“重组”一词实在是过于夸大了。普华永道是国际会计事务所行业的领导者，它的一举一动都会受到公众和业界的关注，所以在这个问题上极有必要予以解释和澄清。 　　 　　《沪港经济》记者：这次调整的目的是什么，具体将怎样执行？ 　　杨绍信：此次内部结构整合的目的，就是为了更好地适应国际市场的变化。我们已经进入了全球经济一体化的时代，国与国之间资金、技术以及人力资源的交流越来越密切，很多大型企业在不同国家和地区设立分支机构、开办公司。例如IBM，它的总部在美国，但在世界上很多国家和地区都进行投资，设立各种机构和公司。这些机构和公司需要得到统一标准、统一质量的会计审计服务，因此，普华永道在相应国家和地区中为IBM服务的团队必须保持高度的默契，这就需要我们在内部组织结构方面作出相应的调整，来实现各团队之间的工作默契，为客户提供统一标准与质量的服务。 　　还有一个很重要的原因，就是普华永道的员工国际化程度比较高，异国之间的交流、培训和工作调动比较频繁。这也需要强化我们的组织结构，使之更为严密、紧凑，使人力资源的流转更快捷，减少沟通障碍。 　　为实现这样的目标，普华永道把全球划分为东、中、西三大区域，由各个区域最大的事务所统筹所在地区的业务发展。目前区域负责人分别来自中国、英国和美国，此外加上普华永道在全球的组织主席和在德国的负责人，总共5位共同组成一个核心领导层。核心领导层负责决策普华永道在全球的战略性计划以及总体发展大纲等重大事务，继而在落实执行过程中进行适当的调度和控制，很大程度上避免了沟通不畅、协调不力等问题。 　　《沪港经济》记者：你是“核心领导层”的成员之一，负责包括中国、澳大利亚等国在内的东部区域，是否意味着你在有权监督管理的同时，也要为监管不力而承担责任？ 　　杨绍信：从根本上说，国际会计师事务所行业是受客户需求的推动而不断发展。最初时，几个会计师好朋友合伙组成一个事务所，为客户提供一对一的服务，这是原生态的模式。但随着客户的不断做大做强，它的业务和投资会不断向全球各地扩张，这就需要会计师事务所到相应的国家和地区布点，进而逐渐形成一个服务网络。中、日、韩以及澳大利亚都有普华永道，它们都是普华永道全球网络中的成员，彼此间既独立又合作。我们现在做的，就是使这些成员合作更紧凑、更一致，对于不遵守约定的成员，管理层有权利给予相应的处罚。核心领导层的组成人员一方面有权利参与决策，同时也有义务在各自负责的区域布置执行。执行不到位，相应人员就必须承担责任。这也是从组织体系上保证我们的决策落到实处。 　　《沪港经济》记者：新产生的核心领导层，将以何种方式领导普华永道在全球的网络？ 　　杨绍信：我们在全球超过15.7万员工，其中东部区域占20%。若干年前，全球有六大会计师事务所，分别为：普华、永道、安达信、德勤、安永、毕马威，在中国，现在的普华永道是普华、永道、安达信三家合并而成，和其他三家合称“四大”。新近产生的核心领导层不是一般意义上的“老板”，不会用刚性手段去驾驭全球各地的普华永道分支机构。我们是采用合作、互商的模式，在这一基础上大家形成一个更为紧密的联盟。 　　 　　内地的普华永道也是本土企业 　　 　　《沪港经济》记者：中国改革开放的时候你就进入内地设立办事处，见证了会计师行业在内地发展的完整过程，在这个过程中你有哪些体会？ 　　杨绍信：体会很多。自从邓小平在1970年代末开始推行改革开放政策以来普华永道(其时为罗兵咸)就已经开始扎根内地市场，当时主要是为来中国内地投资的跨国企业提供服务。1990年代以后，内地企业陆续开始在境内外上市，企业各项会计报表需要按照国际惯例和准则修订，这就为世界知名的几大会计师事务所带来大好的发展契机，从那个时期开始，我们越来越密切地参与内地企业的运作。以前中