供应链管理第四章课件.pptVIP

供应链管理 第四章 信息价值 主讲：傅培华 教授 计算机与信息工程学院 我们生活在「信息」的时代中 现代供应链管理中，信息可以取代存货 如果需求是完全确定的，供应链的各个环节能做到无缝连接，库存是不需要的 信息的本质就是能够消除不确定性，使系统变得有序 信息永远是有胜于无 信息如何影响供应链的设计与运作 我们藉由有效地利用可取得的信息，我们可以比以前更有效果及更有效率地设计与运作供应链 信息简介 第一节 信息概述 系统整合的信息（1） 在任何的供应链当中有许多系统，包含了不同的制造、仓储、运输以及零售系统 所有这些系统是连结在一起的。进一步来看，这些来自供应链当中一个系统的产出是下一个系统的投入 因此，试着为任何一个阶层找寻最佳互抵效果的答案是不够的。我们需要考虑整个系统并协调相关决策 第一节 信息概述 系统整合的信息（2） Information is required to move from local to global optimisation 当系统不协调时－也就是每一个供应链当中的设施追求自己最大的利益－其结果是局部最佳化 供应链的每一个成员只寻求自己运作的最佳化，而不去注意本身的政策对供应链其他成员的影响 相对于上述方式的是全面最佳化 全面最佳化意谓去确认什么才是对整个系统最好的做法 第一节 信息概述 落后的信息流管理： 信息流滞后于物流 信息加工通常在部门与部门交接处存在着重复加工处理的情况 信息的传递是沿着企业内部的权力结构传递 信息在层层传递中通常存在着失真的现象 滞后和失真的信息达不到有效地控制和调节物流的效果 ——企业决策层仅了解结果，而不了解过程 第一节 信息概述 丰富的信息将： 及时收集，协助减少供应链的变异性 协助供应商作更好的预测，使零售商能更快地反应及适应供应方面的问题 实现最优的配送和付款方式，使零售商能提供顾客更好的服务 使前置时间能减少 获得客户反馈意见，提供良好的售后服务，并应对变化的市场环境 第一节 信息概述 宝洁公司（PG）的尿不湿： PG的采购经理注意到一个很有意思的现象： “尿不湿”产品的零售数量相当稳定，没有哪一天或哪一月的需求明显地高于其他时期 分销商向PG工厂的订单的变易程度比零售数量的波动要大得多 PG向其供应商的订单的波动程度更大 HP打印机：10000*（1+A%）n 英特尔库存过剩致台湾电脑降价两成 第三季营收预测值由112亿-120亿降至108亿-112亿美元 计算机的需求量上升2%，到处理器就可能放大到10%，传到设备制造商就可能放大到20%，再传到零部件制造商，就可能不止30% 第二节 供应链中的“需求变异放大现象” 现象：当供应链各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象。 第二节 供应链中的“需求变异放大现象” 第二节 供应链中的“需求变异放大现象” 原因：Stanford大学Hau Lee研究： 需求预测修正：仅依据订单来判 断，宝洁的例子 产品定价策略：批量折扣和批发、预购、促销引起的价格波动 大批量采购：促销手段或者经济环境突变造成需求变异 补货供给期增长：Q=C*V 短缺博弈：高需求量产品时扩大订货，如75%的供应率（十年中的存储芯片变化） 原因归类 固有的，供应链自身无法克服 1、系统原因：订货周期和供应链的层次结构 2、非系统原因：有限理性、下级需求预测修正 通过协调和重构可以解决，如共享信息 第二节 供应链中的“需求变异放大现象” 牛鞭效应对供应链绩效的影响： 生产成本：扩大生产能力、持有过量库存 库存成本：更高库存水平应对需求波动 发货与收货的劳动力成本：过剩劳动力、浮动劳动力 运输成本：非高峰期运输资源闲置 产品可获得性：缺货概率增加，导致失售 链中关系的影响：不信任导致潜在协调困难 第二节 供应链中的“需求变异放大现象” 缓解“牛鞭效应”的理论 减小变动性 科学定价策略：供应商天天低价和分期供货，减小顾客需求过程内在的变化性，本质是减少订货批量 减少不确定性： 通过集中需求信息（供应链各阶段提供实际的顾客需求的全部信息）来减少整个供应链的不确定性，常用手段建立战略联盟 有效地预测（长期预测+短期预测、合作预测），常用手段建立基于Internet的供应链信息共享系统 提高运营管理水平，缩短提前期：第三方物流配送优化 靠近顾客需求，减少供应链环节（F2C新模式） 周成健“美邦”的虚拟经营 第三节 如何应对牛鞭效应 牛鞭效应下信息集中的影响（1） 最常被提出降低牛鞭效应的建议就是在供应链中集中需求的信息 根据实际的顾客需求，在供应链每一个阶层提供完整的信息