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试论煤炭企业成本管理问题与对策 　　【摘要】 分析煤炭企业当前成本管理中存在的问题,并从提高全员成本管理意识,采用现代成本管理方法和建立现代成本管理体系等方面提出了相应的解决对策,最终通过提高企业成本管理水平实现企业的整体经济效益和长远利益。 　　【关键词】 煤炭企业;成本管理;问题;对策 　　 　　一、我国煤炭企业成本管理中存在的问题 　　1.成本管理意识淡薄,观念落后。随着市场经济的发展与完善,企业管理层已经逐渐认识到成本管理的重要性,成本管理工作仍然局限于个别管理人员与财务部门,忽视了基层班组才是成本发生的基本单位,没有形成“人人关注成本,人人节支降耗”的全员成本意识。企业成本管理的目标仍然局限于降低生产成本这一直接影响因素,忽视了销售成本、安全成本等间接影响因素。没有结合企业的长期目标来改善企业基层成本状况,企业缺乏战略成本管理的意识。 　　2.成本管理体系不健全,侧重事后管理。企业没有建立健全的成本管理制度,对成本管理计划的执行也是流于形式,成本控制有名无实。很多成本指标依靠行政命令传达,没有利用科学的方法进行成本预算。事中的成本监控和调节也不及时,甚至有个别企业仍在利用制造成本法(完全成本法),单纯以扩大生产规模、增加产量作为降低产品成本的途径等,这些都离市场经济的要求相差甚远。事后没有对资源的过度消耗查明原因,追究责任,没能将成本管理放在关系企业整体经济效益的高度上,造成成本管理工作失效。 　　3.成本管理的手段单一,方法落后。多数煤炭企业的成本管理方法仍停留在计划经济时代下的简单成本核算与分析上,没有运用先进的成本管理方法进行科学的预测、分析和决策。成本预算上虽然采取了一些硬性的成本控制指标约束方法,很多计算指标仅仅凭借主观的经验和判断,缺乏科学的模型支持。规划与预算指标的不科学、不公正,严重影响了各级经营者的管理积极性,阻碍了进一步降低成本、提高效益的经营实践。成本计算上仍采用“品种法”,没有考虑煤炭成本构成的特殊性,就成本论成本。这种以产品为中心的传统成本管理,难以落实作业的成本责任,不利于建立企业生产经营全过程??责任制。 　　4.成本管理绩效评价机制不健全。激励与约束是双重并举,合理的绩效评价才能保证成本管理制度的正确执行。当前很多煤炭企业只注重效益,将员工的激励机制与创造的效益相挂钩,造成员工一味追求生产,忽视了资源的过度耗费,成本的大幅增加。 　　二、对我国煤炭企业成本管理的建议 　　1.树立“全员参与”的意识,实行全面成本管理 　　首先,树立“全员参与”成本管理的成本意识。在煤炭企业管理者首先树立成本管理重要性思想的前提下,对各班组的基层员工进行定期培训,使其熟悉工作范围内发生的成本项目,明确其生产期间内的成本节约目标和技术方法,将成本节约奖励机制与其工资效益相挂钩,鼓励基层员工能自觉地在生产过程中节能、降耗。鼓励员工在生产作业过程中对生产工艺积极创新,寻求成本节约的有效途径,将成本节约理念纳入企业文化,增强企业内部经营管理的活力与动力。要求集团公司各个核算部门和单位、各个核算层次、各个核算环节,都要通过计划、控制、核算、分析、考核等办法计算出每个环节的费用支出,进行费用支出与收益的严密核算和比较。动员所有的管理人员、会计人员、技术人员和一线生产人员都积极投身到成本管理中来,互相检查、互相监督,不断地提高自身的业务素质,最大限度地减少工作中的失误和错漏,减少不必要的成本支出。在现代成本管理理念中,产品成本不仅包括生产过程中的直接材料、直接人工和制造费用,还包括作业面设计、物资采购、技术改造、财务管理、销售管理等环节。要强化成本管理,必须在加强原生产环节成本控制的基础上,加强工作面设计、物资采购、销售管理、技术改造等环节的成本管理。 　　其次,树立战略成本思想。以企业全局为对象,从企业所处的竞争环境出发,综合分析企业内部、外部竞争对手及行业内的整个价值链,促使企业主动适应市场,实现低成本领先战略。煤炭企业应将战略成本管理、目标成本管理、作业成本管理和责任成本管理进行战略性整合。通过将成本管理与企业的经营战略相结合,确立成本节约的长期目标,并将目标逐步分解到各个生产环节,使成本管理工作能够“有章可循”,也便于企业进行事后的评估和反馈。由此,构建以战略成本管理思想为指导,以目标成本管理为基础,作业成本管理为核心,责任成本管理为纽带的“四位一体”的现代成本管理体系。 　　2.设置成本管理委员会,实行事前预算、事中控制和事后分析的成本管理体系 　　煤炭企业要根据自身的生产和管理特点,考虑各方面的限制因素,设置既包括基本的生产厂矿也包括管理部门的全方位的成本管理体系。成立由矿长领导下的,包括总工程师、总会计师和各部门领导在内的成本管理委员会,根据目标成本管理法,利用盈亏指标,倒推