供应链第四章.pptVIP

* * 第四章 供应链合作伙伴 冯 颖 fengying3708@163.com 中国矿业大学管理学院企业管理研究所 内容及要点 4.1 供应链战略合作伙伴关系 4.2 供应链合作伙伴的选择 4.3 供应商关系管理 供应链合作伙伴的定义，建立供应链合作伙伴的 驱动力及意义 供应商关系管理的含义和地位，供应商关系的管理 模式、供应商关系转化及改进 选择供应链合作伙伴的必要性和原则，选择方法和 步骤 4.1 供应链战略合作伙伴关系 4.1.1 供应链合作伙伴的定义 在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。 ——马罗尼·本顿（1997） 供应链合作伙伴关系形成的目的在于降低总成本、库存水平、 增强信息共享水平、改善相互交流、产生更大竞争优势 横向合作 纵向合作 生产、销售同类产品或提供同类 服务的企业之间进行合作的形式 供应 链上 下游 成员 之间 进行 合作 的形 式 联合开发、合作定价、促销、物流服务的横向合作等 上下游企业间新产品和技术的共同开发、数据和信息的交换等 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴 关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范 围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧 密的合作关系，能更好地保证JIT?供货。制造厂库存的平均周转周期不到3? 小时。1982?年，27?个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零 部件，而到了1990?年，有175?个美国的供应商为它提供超过22?亿美元的零 部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150?哩。在俄亥俄州生产的汽 车的零部件本地率达到90%（1997?年），只有少数的零部件来自日本。强 有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。 在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商 达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几 个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商： ① 2?名员工协助供应商改善员工管理； ② 40?名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量； ③ 质量控制部门配备120?名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题； 4.1 供应链战略合作伙伴关系 案例1：本田与其供应商的合作伙伴关系 ④ 在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持； ⑤ 成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题； ⑥ 直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量； ⑦ 定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等； ⑧ 外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之 间的了解及沟通。 ?? 本田与Donnelly?公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从 1986?年开始选择Donnelly?为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly?的核心 能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分 原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly?生产外玻 璃（这不是D?o?n?n?e?l?l?y?的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly建立 了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5?百万美元， 到1997?年就达到6?千万美元。 ??? 在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的 汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应 商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。 案例1：本田与其供应商的合作伙伴关系 4.1 供应链战略合作伙伴关系 案例2：家乐福与其供应商的关系 4.1 供应链战略合作伙伴关系 2010年，由于家乐福拒绝康师傅部分品种从11月1日开始在全国进行10%的涨价，由原来的2元每包上调到2.2元，康师傅对家乐福全国的门店采取了断货对抗。 2011年1月，家乐福因在年度采购合同的相关条款中表现强硬，致使其与中粮集团旗下的福临门食用油品牌发生摩擦。 与沃尔玛和供货商具备良好伙伴关系不同，家乐福与供应商的关系似乎一直显得很紧张。 “向上游供应商要利益”，已经成为讨价还价能力极强的家乐福的另一个杀手锏，不但收取相当高的“进场费”等各种名目的服务费用，还千方百计压低供货商的产品进价。据说某国内企业一年向家乐福交纳的各类费用已达到其在家乐福卖场实现营业额的36%左右。 W：利用自己的市场力量来推动与供应商的深度合作，推动双方的数据系统的互联， 实现信息的互相开放，向供应商提供市场需求和销售信息，帮助供应商控制成本， 推动供应商的生产制造与其物流设施做好衔接。沃尔玛是在引领产业价