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ERP项目高层大力支持冰火两重天 　　本文通过两个案例介绍了高层支持对ERP项目的影响。ERP项目实施需要高层的大力支持，但在推进ERP项目实施的过程中需要使对力。从本文的两个案例中可以看到同样的支持，有不同的项目结果。 　　 　　把项目往“冰窖”里推 　　 　　G公司在2009年完成了全集团的信息资源规划，并于当年启动了ERP项目实施的工作，公司的董事长兼总裁H总挂帅担任ERP项目小组组长，希望能把ERP项目做成功。 　　H总在做ERP项目之前，了解到在企业管理与信息化管理领域做得最好的同行企业是L集团。因此H总花重金从L集团请来资深IT人士J担任CIO，并表示G公司的ERP系统一定要达到L集团的应用水平才算成功。H总把ERP项目交给了L集团的ERP软件供应商来完成。 　　之后，ERP软件方的顾问通过与各个部门进行业务交流，参照L集团的组织架构分工、业务流程、管理体系等进行业务流程梳理，并基于G公司的情况做了调整，在方案初步确定之后向H总汇报，汇报过程中H总问的最多的是：“L集团是这么做的吗？”当H总知道方案中许多内容基于G公司做了调整，与L集团的应用现状相差较远时，H总发火了：“请你们来是为了实现我们公司的管理提升，我们想学习L集团的先进管理经验，现在的方案只是基于G公司需求的，那我们要你们来做什么呢？按照L集团的方案给我们再做一遍。” 　　而此时CIO J总也认同H总的想法，他认为系统在L集团的许多运作已经很成熟，可以移植到G公司，而且软件也是现成的，项目的实施风险较小。但ERP软件方的顾问则担心：L集团的系统运行了超过5年，业务流程与系统的匹配度非常高，而且各业务部门人员对系统的掌握程度也非常高，L集团已经到了ERP系统应用的高级阶段；而G公司处于ERP系统应用的起始阶段，还谈不上初级阶段，如果一开始就按L集团的标准的话，公司的组织架构、人员素质和管理制度都难以支撑，系统上线的风险非常大。 　　针对这点，ERP软件方顾问想改变H总的想法，但H总坚信只要自己参与，肯定能把系统推上线。在H总的催促之下，方案只能按照L集团的系统重新构建。 　　由于方案中涉及大量的组织分工与G公司不同，G公司要重新进行组??分工，划分岗位职责，同时需要重新整理总部与区域公司的职权关系。H总照搬L集团的模式，相应的组织分工调整难以推行：调整太大，公司的元老们觉的H总趁上ERP系统之机限制各分公司的权力，因此，抵触心理极大；原本许多分公司的职能部门要收回到总部，但缺乏相应的人才积累；现在各分公司没有统一的管理规范。 　　为了梳理业务流程与职责，ERP系统迟迟不能上线。几经折腾之后，H总也觉得ERP项目推行起来太难，就把它放一边了，ERP项目进入“冰封”状态。 　　H总心有不甘：自己花了这么大的精力来推进ERP项目，为什么不见效呢？他咨询了他的EMBA老师Y――行业内有名的信息化专家。Y老师听了H总的陈述后告诉H总：“你是把ERP项目当成‘一把手’工程了，但你缺一个重要的‘军师’――能够给你出谋划策的高级参谋，导致你期望值太高，发力的方向错了。原本应该是软件方和你的CIO给你相应的建议，可是你的一腔热情导致你忽视了项目风险。” 　　Y老师接着说：“ERP系统的一个特点就是由浅入深、逐渐深化。当年，华为任正非提出来的‘先僵化，后固化，再优化’其实也是代表了信息系统建设的三个阶段。你一上来就优化，动作太大，难怪公司上下对ERP都惧而远之。” 　　 　　犹如冬天里的一把火 　　 　　在项目工作周会上，我方项目小组与客户方项目小组有明显的分歧，原因是：目前系统已经实现了75%的需求，但还有25%没有实现，客户方的一位副总裁A非要实现了这25%的需求才让系统上线。而我方认为这个需求明显与之前双方确认的方案不符，而且这个设想在客户方难以执行，实现的风险极大。 　　因为本次的项目周会需要处理这个争议，客户方副总裁A一再要求按照他的想法展开实施工作。为了取得支持，把客户方的总裁Y（公司一把手）请到会议现场，以便取得支持并按他的思路拍板。 　　Y总裁问：“之前双方是怎么约定的？之前软件方和你们也做了这么多工作，为什么现在才说没有实现？那这25%对于系统应用来说，能带来什么价值？软件方为什么认为这些不能做呢？” 　　我方的项目经理说：“关于这25%的需求，我们在做需求调研时有记录，在调研访谈纪要与调研报告中都有体现。但在方案设计阶段，与Ａ总以及Y总裁进行了充分的沟通，大家一致认为实现这部分内容的风险很高，因此在方案中把这块略掉了，而且Ａ总也同意采用我们的方案。” 　　Y总裁说：“这25%的功能对现在全国各地分公司很重要吗？这套管控的方法按我们现在的管理水平能达到吗？” 　　我方的项目经理说：“经过我们的前期调研，这25%的