区域双人负责制突破扫街增量瓶颈.docVIP

区域双人负责制突破扫街增量瓶颈 　　在渠道精耕细作的时代，派出业务员逐一拜访中小终端，是打开市场的重要手段。但“一人几亩田”的分工方式常会遇到开发的极限――总有些终端拿不下。而主管们也弄不清楚到底是业务员不努力，终端太难啃，还是公司的培训不到位。投入得不到应有的产出，症结到底在哪里？ 　　“梁总，出事了！”负责郑州的白红丽在电话里急风赶火一般叫了起来，“崔老板手下的业务员要开锅了！”这样闷热的夏天，接到这样的电话，自然不是件令人开心的事情。 　　“大惊小怪！”我责怪道，“慢慢讲，怎么回事儿？” 　　“崔老板今年新招了四个业务员跑市内终端，准知效果并不理想，比去年小窦一个人跑的时候销量还要小些。崔老板大为不满，几个业务员也怨声载道，商量着要不干了呢。”白群丽问，“现在该怎么办呢?我这里几头忙活，快压不住了。” 　　“慌什么，我现在去吃饭，晚上8点钟你和小窦一起上网，我们开一个网络会议，到时再说。”放下电话，我一边赶紧刨饭，一边回忆起崔老板的事情…… 　　 　　不做终端不行了 　　 　　崔老板的业务过去以流通为主，是典型的坐商。原来在中州商场开一个小门店，夫妻二人经营有方，生意不错；后来在华中食品城又开了一个门店，老板娘负责中州商场的市内批发，崔老板坐镇华中食品城。 　　这几年批发生意难做，尤其华中食品城竞争更激烈，虽然销量巨大，利润却少得可怜。因此我物色了一个终端做得比较好的业务员小窦推荐给崔老板，并和崔老板商定：如果他能够配合我们拓展终端网络，则小窦的工资由我们支付。 　　有这样的好事，崔老板自然满口答应。小窦干了第一个月，成绩做得不错，于是负责郑州的白经理立即给崔老板明确“配合”的定义：崔老板这边必须安排一台车、一个人负责终端的配送！崔老板虽然觉得又增加了开销，心有不甘，但看到小窦这边的终端销售利润还可以，所以讨价还价后崔老板同意让他妹夫每个星期三、星期五集中送货。 　　但白经理明白，崔老板是非常现实的人，如果他的妹夫过来帮忙之后送货比较多、利润可观的话，他就可能让他妹夫完全过来，否则过不了多久他就要公司承担他妹夫的工资了。 　　因此，公司决定支持白经理拓展郑州的终端销售。努力之下，去年郑州的成绩突飞猛进，比上年度翻了一番，崔老板也看到终端确实有肉，于是提出让白经理再帮助他们一年，他自己出钱招聘几个业务员跑终端。 　　按照这样的发展，郑州市场应该形势一片大好，谁知道，四个业务员招进来了，大问题却来了！ 　　 　　人多了，销量却不动了 　　 　　在网上，小窦向我介绍了情况：去年只有小窦一个人跑终端，主抓那些不大不小的超市，客户比较分散。今年崔老板这边招聘了四个不错的业务员负责市内的终端，小窦按照他们负责的区域，把客户都分给他们了，自己则改抓丹尼斯超市、华联超市、九头崖超市、思达超市等比较大的客户开发。但是，这两个月来四个业务员不但没有把业绩做上去，而且四个人的总成绩还不如当初小窦一个人跑的成绩多。开会研究了多次，白经理、小窦也跟着四个业务员下去看了很多次，分析的原因有几点： 　　1、原来这些客户都是小窦开发的，他们跟小窦关系比较好，换了业务员有的客户就不认账了； 　　2、崔老板要求四个业务员都只能做现款，而那些能做现款又好搞的客户都给小窦开发了，能够做账期的客户现在也让小窦管了，剩下的都是铁骨头，做不了； 　　3、崔老板的妹夫开车总跟着小窦跑，四个业务员都要骑单车跑，一天跑不了多少地方，更去不了新郑那样的周边县城开发； 　　4、想进货的小店都自己到崔老板的门店进货了，不想的去人也不可能进货了。 　　“白经理，你是怎么认为的呢？”我问。 　　“我觉得他们说的问题也不是完全没有道理，现在我们的市场覆盖率也就是30％左右，老客户每月都有补货。”白经理答道，“其实销售也没有下滑多少，只是崔老板觉得多了四个人就应该增长四倍才对，心里着急，就老觉得销售下降很多。而且这四个业务员还是很勤快的，大部分客户都是每个星期去一趟，甚至不少客户三天就去一趟。” 　　该做的都做了，业务员也不懒，增加了人手量却不见气色，问题出在哪儿呢？ 　　 　　总有些客户让业务员恐惧 　　 　　“小窦，你读高中的时候班上有几个人？其中有多少跟你特别要好呢？”我忽然问小窦道。 　　“有五十多个人，特别要好的也就四五个吧。但这有什么关系呢”小窦大惑不解。 　　“那感觉不怎么爽、不怎么来往的有多少呢？”我继续问道。 　　“这个……也有四五个吧。”小窦还是不明白。 　　“那就对了。俗语说，物以类聚，人以群分。跑业务也是如此，业务员在所负责的地区跑一圈，很快就有一些人对他的印象不错，这些人就会成为客户；但也有一些人对他的印象很差，这些人就是所谓的铁骨头了。”我顿了一下，问道，“你们还记得业务员各次拜访的成功率是