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构筑首创置业标准化平台 德勤咨询 2006年11月 目录 国内主流房地产公司的标准化情况 宏宇地产公司的标准化情况 富力地产公司的标准化情况 珠江地产公司的标准化情况 当代集团地产公司的标准化情况 万科地产公司的标准化情况 万科地产公司的标准化情况 万科地产公司的标准化情况 万科地产公司的标准化情况 万科地产公司的标准化情况 万科地产公司的标准化情况 万科地产公司的标准化情况 万科地产公司的标准化情况 万科地产公司的标准化情况 万科地产公司的标准化情况 万科地产公司的标准化情况 万科地产公司的标准化情况 国外住宅标准化情况 国外住宅标准化情况 国外住宅标准化情况 国外住宅标准化情况 国外住宅标准化情况 国外住宅标准化情况 国外住宅标准化情况 国外住宅标准化情况 国外住宅标准化情况 小结 产品标准化的目的 资源保证 工作模式 设计标准化工作思路 设计管理面临的难题 首创置业设计标准化策略 工作计划 设计标准化工作内容 材料设备技术标准(硬标准） 材料的拆分及标准（框架示意） 材料设备技术标准（硬标准） 设计标准化工作内容 工程做法和成本措施(软标准） 品质标准细分（软标准） 空间使用性能标准，从人的需求等级说起 空间的性能（感知属性及使用） 工程做法的总体工作构想 北欧部品化住宅 b-E 革 预制到完成面的楼梯 预留安装栏杆的螺栓 装修好的效果 施工中楼板间的接缝 富力与珠江的经营模式较为类似,均是占据整条产业链,从获取土地到物业管理一条龙的经营。然而,随着对效率和专业化程度的要求不断上升,合作开发、并购重组与业务外包的帷幕已经拉开,未来我们看到的,将是从“小而全”转向精细分工 , 从企业内部整合转向社会化整合: 逐渐形成大型开发企业、专业设计单位、金融企业、专业制造企业、配套服务企业强强联手的全新格局。最强的开发企业一定是通过市场选择最强的合作伙伴。 以万科为例,它在积极寻求外部资源的同时,万科在产业链上的资源整合也在稳步推进。比如在销售环节,目前万科各地在售的项目中,一般只保留一个项目由自己的人员来进行销售,其它项目均采用代理公司销售,能转移到企业外面去做的工作尽量转移,保留一个项目的目的是为了通过该项目的销售来了解市场。在万科开发的项目中,公司主要控制设计、建筑标准及质量输出这几个关键环节,其它业务大多委托经过严格审核的专业公司去做。这样的做法使万科在开发规模成倍增加的同时,员工数量和运营费用控制在合理水平,同时企业更加专注于竞争优势的巩固。走专业化的道路这也是美国模式与香港模式、以Pulte Homes为标杆的万科与港资背景家族式企业的富力、珠江的最大区别。 外部整合对于产品标准化方面就提出了更高的要求 , 从而保证合作伙伴的质量输出都保持在一个较高的水平上。 星河湾和 Moma 的复制模式使得其独一无二的精髓在不同的项目中得以延续, 保证了品质和独特性, 但是项目开发周期并没有因为复制而缩短。星河湾北上, 为了选择适合北方气候特点的植物, 费了颇多周折。Moma从万国城到上第, 再到 Steven Holl的“手拉手”,也是一变再变,这都是为了创造出足够的卖点。宏宇和当代两个企业虽然通过类似走高端的模式在诸多中小开发商中创出了品牌, 但以这种模式却无法大批量复制,企业也无法做大。 珠江与万科在标准化的过程中逐渐积累, 使得以往项目中的优点在后续项目中得以延续的做法, 值得学习。从对万科标准化工作的重点解读, 可以看出, 标准化工作的过程相对漫长, 需要逐渐的积累, 逐渐形成具有企业核心竞争力的产品。万科北方地区标准化的户型产品目前也不过只有 情花 RS 住宅、 U5 住宅三大类,覆盖的容积率范围相对较窄, 并且标准化工作在外立面的效果上并不理想。万科今后如何应对这些问题, 值得我们持续关注。 ■ 首创置业标准化的思路和要点 缩短周期，提高收益率：随着招排挂土地成本的大幅上升，7090、限价房政策的不断深化，房地产的微利时代不可避免的到来，缩短周期，提高资金周转率，从而提高收益率是提高核心竞争力的重要手段。（Pulte Homes的销售利润率在6-8%，净资产回报率却在17-21%；万科的销售利润率10%，净资产回报率只有12%） 快速扩张的需要：土地成本上升和土地出让的透明化，房地产准入门槛越来越高，中小企业越来越难以生存，在规模化快速扩张的同时，必然带来管理上和融资上的难度。实行标准化，提高人力资源和资金利用效率，才可能在有限的人力资源和自有资金的前提下实现快速扩张。 统一采购、降低成本：统一设计标准有利于统一招标采购，实现规模效益，降低建造成本和节约周期。对简化开发企业与供方关系，规范管理人员行为也很有利。 提高设计质量：一次性设计，作坊式生产带来了难以克服的设计及建造