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IT软件开发项目管理探讨 项目管理论文　　0引言 　　 　　1965年，以欧洲国家为主成立了一个组织 　　 　　“国际项目管理协会”（InternationalProjectManagementAssociationIPMA).4年以后，美国也成立了“项目管理协会”（ProjectManagementInsti?tute,PMI).这两个国际性项目管理组织的出现，大大推动了项目管理的发展.PMI于1987年推出了项目管理知识体系指南（ProjectManagementBodyofKnowledge,PMBOK)，这个知识体系把项目管理归纳为范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和整合管理九大知识领域.1997年国际标准化组织(ISO)以PMBOK为框架提出了“项目管理质量指南”(ISO10006) 　　 　　最近的一项调查表明，平均35%到40%公司的运作是基于项目的；在特定行业（比如IT)中，甚至100%的业务都是基于项目的.而其中，只有17%的项目是按时、按预算、以可接受的性能级别完成的，83%的软件项目都遇到了麻烦.IT行业对项目管理的迫切需求已十分明显. 　　 　　中国IT软件企业目前主要的管理方式也是以“项目”为主的.通过项目管理提高生产力、增加效益、提高项目质量的作用已得到了IT业界公认，但目前IT软件企业对项目管理水平参差不齐.专家也在呼吁:中国IT业，特别是中国的软件业迫切需要应用项目管理，应当充分利用信息技术提高对企业资源的整合和利用率. 　　 　　1IT软件项目特点 　　 　　1.1紧迫性 　　 　　紧迫性决定了项目历时有限.IT项目合同签订即决定项目开始和结束时间，注定了项目组的成立和结束时间，具有明确的起点和终点.在项目执行的过程中，项目完成时间是关键因素.因此，如何在规定的时间，完成合同规定的任务，将直接关系到项目成功与否. 　　 　　1.2独特性 　　 　　独特性在IT服务领域表现得非常突出，厂商不仅向客户提供产品，更重要的是根据其要求提供不同的解决方案，即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作.项目所涉及的某些内容一定是以前没有被做过的，也就是说这部分内容是具有项目独特性的. 　　 　　1.3不确定性 　　 　　项目在执行过程中与实际情况会有很多差异，各种始料未及的“风险”使得项目较难在规定的时间、按规定的预算由规定的人员完成.正是IT软件项目的诸多不可控因素导致IT项目失败率极高，IT软件业更加迫切需要有一个好的管理模式，以期降低风险，提高项目成功率. 　　 　　2IT软件项目管理模式探讨 　　 　　绝大多数IT软件企业或多或少地承受着“项目黑洞”的痛楚:项目无法按期完成、项目工作难以协调、用户需求经常变动、工作质量难以保证. 　　 　　IT软件企业处于“项目”为主导的环境中，每天所面对的将是成百上千不断发生、进行的项目.而产生这种变化的因素是多方面的，包括:①客户需求的不断提高导致产品生命周期缩短、产品开发项目数量大增;②新技术导致了对研究和开发项目需求的增加；③为了提高业务赢利能力，改进业务模式的项目需求大增. 　　 　　在这种多项目并发、高技术、快速变化、资源有限的环境下，失败和挫折将会频繁发生.为了试图满足不断变化的市场需求及应对各种挑战，IT软件企业必须考虑改进“项目管理”.改善项目执行现状，提高核心竞争能力，是IT软件企业所面临的一个共同课题. 　　 　　2.1以“项目”为中心的观念 　　 　　软件业已经越来越像很多其他的传统制造业，有项目部门、生产部门、质量部门、市场部门等等，一个软件从构想到真正出现在市场上，需要大量的从事不同工作的人共同努力.如何将这些人有效地组织在一起，有效地将所有的资源结合在一起，按照预定的时间通过策划、设计、开发、生产，最终将产品推向市场将是软件产业面临的一个重大的挑战.也就是说以“项目”为中心有效地将所有资源结合在一起的工作方式将是软件企业，不仅是项目经理、项目成员、其他职能部门，乃至企业主管必须面对的、认真思索的课题. 　　 　　2.2成熟的项目经理 　　 　　大多数的软件企业都拥有为数众多的优秀软件工程师，精通各种开发语言，但是能够有效调动、合理使用这些优秀的软件工程师的项目管理人员却少之又少.很多开发经理已经将全部的精力投入于规划整个开发过程，但是对于相关的市场变化、技术变化、人力变化、成本变化却无暇顾及.传统的开发过程中项目团队较偏重于程序员的工作，经常造成市场、销售、财务等其他部门的信息与整个软件项目的脱节. 　　 　　软件企业必须拥有一大批高素质的项目管理人员，他们不但熟知项目开发的过程，同时还充分了解市场、了解财务、了解如何结合众多资源控制整个开发进程.