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海信“不三不四”战略 　　成功营销#8226;新生代品牌竞争力排名 　　在《成功营销#8226;新生代2003年度品牌竞争力排行榜》中，海信的表现极为抢眼，彩电和空调的成长指数都排在行业首位，其品牌综合竞争力均位居行业前5名。 　　 　　企业介绍： 　　青岛海信集团的前身是1969年成立的青岛无线电二厂。目前，海信集团在国内外拥有20多家子公司，净资产28亿元，主导产品为电视、空调、冰箱等。1999年1月5 日，“海信”成为中国驰名商标。2001年，海信电器荣获“全国质量管理奖”。2002年，海信集团实现销售收入193亿元，比上年同比增长22%。 　　迈克尔?波特说：“在任何行业，战略差异化是持续竞争力的唯一保证。如果你所努力的事业，是和你的竞争对手一模一样的，那么，你就不可能做得很成功。你只能把宝押在对手比你做得更糟糕上。而最可怕的是，这还会导致两败俱伤的竞争形态。如果人人都想竭力占领同一个位置，那就必然会使客户根据价格来选择产品。过去５年以来，当我们目击了狼烟四起的价格战之时，就该明白它是企业战略缺失的一个征兆。” 　　战略本身就意味着作出艰难的抉择，在浮华背后，抗拒眼前利益的诱惑，选择那些对企业长远发展有利的事情，而在选择后，只有维护战略的一贯性才能取得成功，但这个过程又是艰难而有代价的。 　　 海信营销公司总经理杨云铎曾经在一次公开场合说过，“几年来，在同行业销售规模上，海信一直处于5、6名的位置，有个别时间曾经上过三、四名”，他幽默地说，“因此，有人戏称海信是‘不三不四’。但是，这也许就是海信的风格，我们不追求做所有领域、整体规模上的老大，我们要做某些领域的领导者。” 　　 　　做有特色的后来者 　　 　　在此次品牌竞争力调查中，海信的空调与彩电均位列成长指数第一位，而同时彩电的市场份额仅位第五名，空调的市场份额并未进入前五名。但在空调行业的市场分析报告中，我们却发现一个耐人寻味的现象。如下图所示，处于B区域的是市场份额相对较低、但忠诚度较高的品牌。这说明在某些市场容量相对较小的细分市场上，这些品牌具有相当的竞争优势。这些品???市场份额小但成长指数大于1，有可能成为未来的强势品牌。而位于B区域的品牌大多是外国品牌，海信则是少数国产品牌之一。 　　从区域细分市场上来看， 尽管海尔在国内、外声名显赫，但是在其大本营的山东省，海信却胜海尔不止一筹，这在其山东的市场占有率比较上是一目了然的， 在青岛市，海信竟占有59.3%的市场份额 （见空调行业分析报告“消费区域特征分析”部分）。 　　 上世纪 90 年代中期，中国空调市场如火如荼，市场竞争已然非常激烈，已出现一些行业领导品牌，全国空调生产能力已超过 2000 万台，实际销售 680 多万台，还有 10 个空调项目要上马。行业内开始了价格竞争的趋势。不过，这时国内厂家生产的都是 定速空调。 　　 在这种情况下海信还能投身其中吗？ 1996 年，海信集团董事长周厚健 前往空调生产大国日本考察，发现日本市场定速空调仅占空调市场份额的 15% ，而大多数的市场已被变频空调占领。这是上世纪 90 年代的空调新品，早已成为欧美发达国家的消费主流。 　　变频空调的理想省电率达到 30% ，除了节能这一明显的优点外，与传统的定速空调相比，变频空调还具有能够自主地调节室温、提高压缩机的寿命、改善舒适性等优势。但与此相对应的是，技术开发难度大、生产成本高。 　　 正是看到了这块市场空白，1997年海信变频空调生产线上马 。 　　 作为空调行业的后来者，如果做市场的跟随者生产定速空调，只能在同质化陷阱中用规模战、价格战拼得市场，而挖掘、引导市场潜在需求，选择一个先进的技术、全新的领域建立自己的独特优势，则可以在一定规模的细分市场中做领导者。 　　 　　艰辛不懈的市场培育者 　　 　　 战略本身就意味着作出艰难的抉择，在浮华背后，抗拒眼前利益的诱惑，选择那些对企业长远发展有利的事情，而在选择后，只有维护战略的一贯性才能取得成功，但这个过程又是艰难而有代价的。 　　作为整个行业的特立独行者，与行业主流相悖，海信开始艰难地承担起 教育市场、培育市场的角色，但杨云铎说，也正因为如此，在竞争态势已明朗的时候，海信赢得了培养自己品牌的机会。 　　虽然变频空调具有诸多优点，从根本上是一项利国利民的技术，从国外的情况来讲，也是未来发展的趋势。但一方面，中国企业由于掌握技术的程度不同，大多不具备大量生产的工艺、设备和生产线，成本居高不下，市场对价格接受有难度；另一方面，如果改为生产变频空调，势必会造成定速设备的闲置，而且空调企业近年来存在大量库存，在渠道中还存有大量的定速空调。因此，企业从自身利益的出发点，在某种程度上阻碍了先进的技术。 　　海信从一开始则不