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省区制变大区制组织变革中利权博弈 　　请辞的玄机 　　 　　2008年6月，因为营销管理的需要，公司开始导人大区管理模式。王东等8位省区经理正式升任大区经理。2009年2月，春节后上班第一天，王东火急火燎地跑到我办公室，　“张总，大区经理我实在干不了，你还是让我回陕西做省总吧。” 　　“为什么?”我给他倒了一杯水。 　　“张总，你知道的，西北那鬼地方地广人稀，商业公司非常集中，经常是同一片地区多家商业公司交叉覆盖，而很多稍微偏远的地方又辐射不到。跟他们交涉过多次，甚至我们出费用，他们的业务人员都不愿去帮助拉拉单，尤其是青海和新疆。”王东开始倒苦水。 　　“嗯，确实是有这个问题。”我微笑着回应。 　　“我和现在的省区经理以前是平级，大家甚至还一起向公司要过政策。但现在他们成了我下级，就感觉和我有了距离，有些话也不和我说了。我努力沟通过，可效果不大。” 　　“以前在陕西，都是些我自己带出来的老兵，配合非常默契，我只需要保持关注市场、做好策略和后勤就行了。现在太费劲，几十号人，有些人名字我都还叫不上来，怎么管呀?要个数据、建立个核心客户销售历史记录，就像我要杀人似的；搞个月度计划和月度总结，也要费老大的劲。但没有计划，你执行什么?没有总结，你计划什么?真是搞不懂。” 　　王东不管不顾的，只管自己一直说下去。 　　“地盘真的太大了，出个差难死了，从西安到新疆，坐火车吧，太耽误时间；坐飞机吧，自己还要承担30％。最要命的是，以前每到一个地方，我习惯先跟业务员跑市场，然后再开会，因此对市场、客户和自己的队伍都了如指掌，也能合理地制订下月计划；现在好了，一半的时间都在座谈、听汇报、看‘人造’报表，根本没多少时间跑市场，不了解实地情况，这种仗打得自己心里都没谱。” 　　“现在大本营扎在西安，西安的事情还是都来找我，别的地方我也要管，没人甩新任的省区经理：不管吧，都来找我；管吧，新任经理有意见。真想把大本营搬到银川去，眼不见心不烦。” 　　“这真是个大问题，确实需要改变。”我递了根烟给王东。 　　“不管怎样，我在陕???还有个自留地，有一套人马和多年的关系客户，管理模式也是现成的；现在管大区，看着上升了，实际上收益并没有提高多少。时间久了，地盘和队伍都没有了，客户也变了。万一企业改制，新资本进来，新人员进来，或者把我换到别的区域，我就什么都没有了。”王东倒出了自己的担心，不过声音越来越小。 　　原来如此!表面上是因为不适应新角色的转变，实际上是担心权力被架空。失去既得利益。 　　从年销售不足千万到几个亿，王东等人作为第一批老员工为企业的发展立下了汗马功劳，对企业内部的决策方向非常敏感。毕竟，他们见多了卸磨杀驴的事情。何况，太多的企业大区经理只是个传声筒，看着职位很高，实际权力不大。最终，这些原来的省区经理们在升任大区经理后，只落得个权财两空的悲惨结局。 　　而省区经理都是一方诸侯，都有自己的势力范围，拥有区域性的人脉和子弟兵体系，基本上沉淀一定时间之后，都形成了一定的管理体系和运作模式，最主要是上手。另一方面，虽说省办不一定都有黑金交易，但灰色收益和边际收入还是有的。交出市场，等于把儿子送人。 　　 　　设立大区的初衷 　　 　　王东认为公司搞大区，是明升暗降。但实际上，公司还真是到了不变革不行的地步了。 　　此前，公司在全国共有42个一级办事处和260个二级办事处，共1500多人，全靠销售部和市场部10多个人来管理和沟通，仅仅是产品资料准备和专职物流人员就占了一半，全职做销售管理的人就那么几个，致使很多问题常常无暇被顾及。这种典型的中央集权式粗放管理，导致公司信息管理和销售管理非常混乱。 　　省办能非常容易地从公司内部获得自己和其他省办的进销存、费用等数据，根据“行情”调整本区域的销售和回款，既不过高也不过低，本来可以回款200万元的，却和其他省区一样只回款150万元，以此来减轻下阶段的压力，导致总部和大区的决策偏差；在费用申请上，猴精的省办也会看菜下饭，不顾自己的客观情况，造成能省的不省、该花的不敢花。 　　市场信息失真，营销管理体系也因此形同虚设。更为可笑的是，很多总部权力，被忙昏头的总部人员以不了解市场为由轻易下放至省办，逐渐形成“不是驴不走，就是磨不转”的怪圈。若不是省办们都是元老，谁也不愿意看到企业崩盘，否则，企业的现状更加危急。 　　企业营销管理模式必须变革! 　　我们选择了大区制。通过下沉管理重心，建立一个联动型的“计划――控制――总结”营销管理体系：总部传递管理和信息至大区；大区取代总部来向省区实施管理职能；省区根据大区指令开展市场工作。 　　因此，在设计的改革中，大区经理不仅有实在的权力，而且不可替代。 　　 　　利益引诱，乖乖就范 　　 　　既然不是卸磨杀驴，问