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企业需要什么样的知识管理咨询方法论体系? 知识管理到给企业做知识管理咨询已经蛮长时间年了，研究和咨询这两者看起来工作步骤差不多，从资料收集、现状分析、问题诊断、设计解决方案等等。但其内中的差别还是蛮大的，最大的一点在于如何从兴趣导向转换为客户问题和需求导向。客户问题和需求导向，说起来容易，做起来却难，我想每个作过咨询的人士，都有五味在心头，有不被理解的苦恼，也有心有灵犀的欣慰。 　　而对于知识管理而言，这种情况往往更普遍、更明显，比如： 　　——如果你和有前瞻性眼光的企业老总交流，他或许会说--知识管理很重要，我应该制订什么样的知识管理战略呢? 　　——如果你和一个渴望提升部门水平的业务负责人交流，他或许会说--知识管理到底如何和我的业务工作结合呢?该如何把业务流程和各个岗位中的关键知识梳理出来呢? 　　——如果你和一个技术导向的信息主管交流，他或许会说--知识管理战略，太虚了，你还是帮我想想用什么功能来帮我满足这些业务部门的需求吧! 　　当然，不仅仅如此，还会有很多不同的言论。那么，对于那些知识管理咨询服务提供者，该何去何从? 　　毕竟，这是现实存在的事实!企业客户对知识管理理解的多义性有其合理的理由，知识管理咨询服务也有着内在的非标准化的、非同质化要求。换句话说，在客户的眼里，知识管理咨询服务提供者一定不能是咨询标准方案的推销者，而是要急客户所急、想客户所想，而真正成为一个很好的倾听者和知识管理咨询服务方案设计者。 　　那么，这是否意味着--知识管理咨询服务无定法，而可以打乱仗呢? 　　当然，也不是。要使知识管理咨询服务有章可循，前提还在于有一个科学、合理且实用的知识管理咨询方法论，本文试图从这个方面作些尝试。 　　知识管理咨询的核心模型--知识之轮 　　或许咨询做的比较久了，在想和做任何事情时，都本能的去寻求一个框架形式，使事情尽可能的结构化。我们知道，麦肯锡有经典的七步成诗法，也有实用的金字塔原理。如果知识管理咨询也能有类似的指导性框架，无论是自己做事情还是去指导客户，都会有很大的好处。 　　在长期的知识管理研究和实践中，我们总结和提炼了一个模型--知识之轮(如图所示)，它对于指导企业知识管理工作的开展具有很好的指导意义，同时也给知识管理咨询服务者提供了一个参考。 　　知识之轮核心体现了三个方面的思想，一是知识面，二是知识运转面;三是保障手段面。 知识面 　　首先来谈谈知识面。知识，无疑是知识管理的核心对象，只有把它明确了，才有可能使知识管理有的放矢。但遗憾的是，很多企业往往在知识面前迷失了： 　　——有的说--只要把文档管理好就可以了; 　　——也有说--知识可不那么简单，关键是要把专家头脑里面的东西管好; 　　——还有说--企业有那么多业务系统，系统里面那么多数据，但太零散了，也缺少整理和分析，想看一个数据怎么就那么难呢?知识管理也应该管管这个吧。 　　说的都有道理，这也是不同企业根据自己的需求所提出的关注点。因此，从知识形式角度来看，知识应该具有更广义的内涵，而不应该纠缠在数据、信息和知识之间的细微差别。从实用角度来看，企业的知识形式主要有三种：非结构隐性知识、非结构显性知识和结构化数据，对它们的管理原则和方法各有不同。 　　但是，知识形式只回答了有关知识一个侧面的问题，还是有很多企业对于知识存在另一侧面的困惑： 　　——企业决策者会说--为了支撑企业的发展战略，我们哪些方面知识差距还比较大，急待提升呢?企业运作的各个环节的能力到底怎么样? 　　——业务负责人会说--我们想优化流程，也对流程进行了梳理，但效果还不行。横向流程好象理顺了，但在每个活动环节还是无法得到足够的知识支撑，到底如何在业务运作中就能很好地管理和应用知识呢? 　　——基层员工会说--我是一个新进员工，进入公司后，看了员工入职指南、制度规范等等就开始工作了，但我应该学哪些专业知识和技能，怎么学，向谁学呢? 　　这个侧面讲的事实上是知识层次的问题。一般来说，对于企业而言，知识的梳理存在三个层面：战略层面的知识梳理、流程层面的知识梳理和岗位层面的知识梳理，每个层面关注点、知识梳理手段和相应的管理措施会有不同。因此，企业必须明确做知识管理是要解决什么层面的问题;而对于知识管理咨询服务者来说，更需要能够对不同知识层面的需求对症下药，而不能总是提供包治百病的神方。 　　知识运转面 　　我们发现，无论对于处在什么层面的知识，管理的目的大都是为了提升三个度： 　　——掌握度(Proficiency)：是组织对该知识的最高掌握水平，一个企业高手的技能不一定被企业所有人知道，而这一两个高手可能决定了企业在该知识领域内的水平。像有的球队往往有一两个明星，但有明星就可以拿金牌。企业也要有明星式的人才，他往往代表着我们企业在这个领域内的最高水平。 ——扩散度(Diffu