消灭经人《哈佛商评》月号.docVIP

522012年1月大创想管理是组织中效率最低的活动。想想看团队领导、部门负责人和副总裁们花那么多时间监督别人的工作。大多数管理者都不辞辛劳这种低效问题并不是他们的责任而源于一种头重脚轻的管理模式这种模式不仅笨拙繁琐而且成本高昂。对于任何组织而言层层叠叠的管理架构都是一个沉重的负担这具体体现在以下几个方面。首先管理人员会增加间接费用而且随着组织的发展壮大绝对和相对管理成本都会上升。小型组织可能会有一名管理者和10名员工对于拥有100000名员工的组织来说首先消灭所有经理人 加里 ?? 哈梅尔Gary Hamel在我们身边的企业都有经理层级但在世界最大的番茄加工企业晨星没有经理没有职衔也没有晋升。532012年1月管理研究如果同样采用1∶10的控制跨度则需要11111名管理人员其中额外增加的1111名管理者需要对其他管理人员进行管理。此外组织中还会有数百名员工从事与管理相关的职能如财务、人力资源、规划等。他们的任务是让复杂的组织保持正常运转。假设每个管理人员的薪水是一线员工平均工资的三倍那么直接管理成本就将占到工资总额的33。无论你如何削减这部分成本管理都是一项成本不低的活动。其次管理层级的存在一般会加大出现重大灾难性决策的风险。随着决策越来越重大能够对决策者提出质疑的人越来越少。在任何一个层级骄傲自大、目光短浅和天真幼稚都可能导致决策者做出糟糕的判断。不过最大的危险在于决策者的权力完全不受控制。如果给予某个人君主般的权威情况早晚会变得一团糟。另外位高权重者远离运营一线我们常常看到有许多高层决策最终证明是不切实际的。再次采用多层级管理结构就意味着审批环节增多响应速度变慢。管理者渴望行使自己的权力因此常常会阻碍而不是加快决策进程。偏见也会令组织深受其害。在层级结构中否决或修改新创意的权力常常掌握在一个人手中他们在狭隘的个人利益驱使下可能做出错误的决策。最后组织会为专制体制付出代价。管理者偶尔会表现出强烈的控制欲但这并非问题所在问题的根源在于层级结构这种组织系统否决了低层员工的权力。例如作为消费者你有花费20000美元或更多钱买辆新车的自由但作为员工你可能无权要求购买一把500美元的办公椅。在限制员工权力的同时你也打击了他们憧憬、想象和做出贡献的积极性。层级与市场长期以来经济学家们一直宣扬市场能够协调人们的活动所以极少或根本不需要实施自上而下的控制。但是市场也有其局限性。正如罗纳德·科斯Ronald Coase和奥利弗·威廉森Oliver Williamson等经济学家所指出的当各个参与方的需求简单、稳定且易于确定时市场能够很好地发挥协调作用而当各方之间的互动十分复杂时市场的协调作用就会大打折扣。例542012年1月大创想如在拥有众多流程的大型制造业务中各项活动林林总总我们很难想象市场如何能够准确协调这些活动。这正是我们需要建立企业和聘请管理人员的原因所在。管理人员弥补了市场的不足。在他们的组织协调下数千名员工的努力最终凝结成一项产品或服务。他们构成了商业历史学家小阿尔弗雷德·钱德勒Alfred D. Chandler Jr.所说的“有形之手”。不过“有形之手”的弊端在于缺乏效率而且常常不够灵活。如果我们无需设立一种层层监督的结构就能协调好组织的各项活动那岂不是很好如果我们能够具有开放市场的那种自由度和灵活性又能达到严密的层级结构所具有的控制和协调水平又岂非两全其美真希望没有管理人员我们也能运营好企业。观察某个开源软件项目你可能会认为自己看到的就是这种美好的组织形态。你会看到成百上千的程序员而管理人员即使有也是屈指可数。但是在开源项目中任务都是模块化的志愿者独立工作互动界面非常明确而且也不可能出现科学性突破。协调都是根据临时需要进行的。我们再来比较一下波音公司Boeing在建造全新飞机时所面临的挑战大量专业人员必须齐心协力解决成千上万的尖端设计和制造问题。波音公司十分清楚即使将大部分研发工作外包也丝毫不会降低协调工作的复杂性。如果靠市场来协调是不可能建造出波音787梦想飞机Dreamliner的。那么我们就只有陷于这种权衡取舍之中了不付出代价就无法实现协调和控制了看起来好像是这样因为我们大都从未碰到过这样的组织它们高度分权但步调精确一致。跳出惯常的管理模式我们都是井底之蛙视野囿于自己熟悉的事物。许多新事物——如第一部iPhone手机、J.K. 罗琳J.K. Rowling的奇幻世界、Lady Gaga的生肉片礼服——在我们遇到以前都是难以想象的。企业组织也是如此。我们很难想象这样一家企业● 每个人都没有老板。● 员工相互协商职责范围。● 每个人都可以花公司的钱。● 每个人各自负责获取工作所需的工具。● 没有职衔和晋升。● 薪酬水平取决于同事的评价。听上去不可能吧并非如此。这些都是晨星公司Morning Star Company的鲜明特