垄断竞争案例分析(西经小太保)(论文资料).ppt

垄断竞争案例分析 ——苏宁夹缝生存：开放实体店、比价对抗淘宝京东 导入 在家电连锁统一步伐收缩线下门店时，苏宁云商在5月25日的媒体开放日上放出口号，计划到2020年，苏宁电器实体店将达3500家。苏宁认为自己并非偏执或狭隘，苏宁云商副董事长孙为民接受腾讯科技采访时解释，“不是我们偏爱实体零售，而是实体店给顾客带来的体验不可能被网购平台取代。” 目 录 名词解释：线上与线下 线上，淘宝、京东，以及后来者易迅的大军压境，让苏宁易购陷入持续亏损的境况。 物价、房价、人工成本的飞涨，导致线下店面利润大幅骤减甚至亏本。 目前状况 线上，淘宝、京东，以及后来者易迅的大军压境，让苏宁易购陷入持续亏损的境况。 更为糟糕的是，线上正持续冲击着传统零售业。物价、房价、人工成本的飞涨，导致线下店面利润大幅骤减甚至亏本。 解决办法 一、加大自建比例 投资房地产 1.家电连锁正集中迎来关店高峰期 2.苏宁云商在最近两年中加大了房地产投资 线下扩张获得稳定利润来源和流动资金 解决办法 据国美、苏宁去年的财报显示，国美集团新增门店107家，关闭137家；苏宁海内外置换/关闭连锁店182家，可比店面销售收入同比下降12.38%。即便是进驻中国的外资品牌美国百思买、日本山田电机、德国万得城，将产品定位高端，通过提升购物环境的差异化方式来吸引消费者，也难以逃脱撤离中国市场的命运。 但似乎并没有降低苏宁对线下门店扩张的热情。在上周苏宁进驻西藏拉萨的新闻发布会上，孙为民对外采访时则称，苏宁会加大自建、购置和开发的物业，这部分比例将至少提升至总体店面的10%，目标是300家。 解决办法 从苏宁云商2012年财报显示，苏宁投资性房产达14亿元，同比去年增长50%。苏宁云商的电器和易购的版图中，一些潜在的商业地产项目浮出水面。2012年在建工程包括芜湖、常州武进、北京京房的苏宁广场，以及汕头、湖州、北京朝阳苏宁电器广场。 公告显示，2012年，苏宁云商集团将账面价值约为6.57亿元的房屋及建筑物改为出租。 解决办法 二、互联网思维做电商 实现线上线下同价 1.内部组织架构调整 2.实体店面将于网上销售平台融合 现在苏宁定位不是实体店也不是电子商务，而是一家互联网公司 解决办法 今年初，苏宁进行组织架构调整，苏宁易购不再承担采购销售职能，而是由商品经营总部统一采购，苏宁易购(电子商务经营总部)与线下店（连锁平台经营总部）作为两种并行的销售渠道，定价权在商品经营总部手中。 为了解决线上下融合可能存在的冲突问题，苏宁采取本地化的核算方式，以区为单位，用户无论线上还是线下购物，都将计入该区。 组织上实现融合后，还需要通过系统实现自动调价，而非人工调价，这是苏宁正在做的事情。 解决办法 在新的规划中，实体店面发生了定位的转变。一是实体店面将互联网化、虚拟化。例如，过去一家3000平米的店面，出样6000个SKU已是极限。店面互联网化、与线上打通后，可以虚拟出样，购买到网上同等的商品。 二是实体店面将于网上销售平台融合，提供正向、逆向的物流，提供落地花的本地服务。 线上线下渠道打通后，将出现这种场景：用户A在某个办公楼网上购买，附近实体店有货，10分钟内可以送达。一方面物流成本并没增加，另一方送货速度提高。 解决办法 三、开放平台与本地化 1.开放平台系统的研发，目前已到最后收尾阶段，6月份将上线。 2.云南本地供应商的招商，做易联盟，这是下一步的核心。目前，招商工作已经展开。 苏宁今年的关键词 一是金融服务，为供应商提供信贷服务，供应链融资。 二是开放物流，通过提供硬件资源服务获取收益。 解决办法 在招商方面，苏宁希望结合全国300个分公司、1700家门店的优势，实现本地化，形成与竞争对手的差异。“做完整的O2O模式，我们最具备条件。”李斌说。 未来，苏宁新门店的开设，将根据区域人口做规划。以店面为核心，做本地主流品牌和商户的聚集，包括实体商品和虚拟商品。 本地化与苏宁三四级市场的策略一脉相承。孙为民称，三四线城市是实体店面的重点，但苏宁实际推动速度不够快，原因是物流建设还没有到位。 苏宁计划未来三年投入200亿建设物流，打造60个区域性物流终端、10多个跨地区分拣中心及多个中转点等。 对于本地化商户覆盖的范围，苏宁将制定规则形成固化。例如，南京本地的零售商，24小时可覆盖到南京、扬州、马鞍山等；如果放宽到72小时，则会覆盖到更远的地方。 再如，南京公司可辐射到上海，但与上海公司相比，不具备时间、成本优势。苏宁将对产品、价格、服务、成本进行综合比较，最后形成明细的辐射标准。 影响与启示 1.随着我国市场经济的推进，我国必须陆续制定了一系列的有关市场竞争的立法； 2.创新是任何事物新生的源泉，企业或人体私营要学会不断从线上与线下