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以人为本? 完善服务 ——人力资源部2005年度工作报告 清华同方人力资源部总经理 钱明光 众所周知，在以知识经济为背景的高科技企业里，“智力资本”，也就是以人才为核心的人力资源，是具有决定意义的力量，也是企业间竞争的焦点。因此，建立一个充满凝聚力的团队，开创一个健康向上的发展舞台，是同方8年来投入最大精力所做的工作。经过8年多的发展，公司人员规模有了很大发展，截至到2005年年底，清华同方母公司（四大本部和总部职能部）人数已达3179人，主要的控股公司达10333人，总体上清华同方的人数规模有一万三千多人。其中大学本科以上学历人数占55%，员工整体素质不断提升。 2005工作概要 2005年是落实人力资源管理结构的一年，按照人力资源管理职能划分为人事服务和人力资源开发两个中心，继2004年人事服务办成立的基础上，2005年开始了同方站的建立同时开始人力资源开发的搭建工作。 经过数年的铺垫，2005年9月，北京市人才服务中清华同方分部正式成立，这标志着同方人事服务中心工作的一个巨大飞跃。公司人事服务不仅局限于四大本部内部，我们已经具备了为参控股公司提供支持的基础，这将为公司整体发展提供有力的支持。 2005年12月，分部增加存档职能，正式升级为“北京市人才服务中心清华同方工作站”，具有了完善的人才服务实体。这不但是公司管理上的进步，同时也是同方品牌的一项建树。目前同方站服务项目涵盖了档案管理、人事关系、保险代理、人才引进等职能，目前同方站已经开始为部分参控股公司提供各项服务。 人力资源发展中心是为公司发展提供管理支持的核心，主要设计招聘、培训、考核和组织发展等几方面。2005年的招聘工作主要侧重于招聘渠道的管理，以“资源共享，服务支持”为宗旨，为下属单位搭建了统一的招聘平台，如组织春秋季人才市场的大象招聘会，应届生统一招聘，并且为13家下属单位进行了网络招聘管理和支持，节约招聘成本。 根据四大本部体系建设进入相对稳定的发展阶段，各产业单位业务趋于平稳的情况，2005年年初下发《2005年招聘工作指导意见》，提出了今后一段时间严格控制总人数规模的指导方针，招聘工作实行统一管理、统一协调。 培训是我们起步早，走得慢的一个领域。尽管公司已经在1999年开始了“分层次、抓核心”的培训体系的搭建，在具体落实上仍存在不足。2005年培训工作落实在以下几点：新员工入职教育、经理人培训、骨干员工培训等。2005年总部组织了五期新员工入职培训，参加人数349人。通过培训，让新员工充分了解公司的历史与文化，了解公司制度，尽快融入公司。经理人培训按照公司领导的要求组织了内训，培训人员范围主要针对本部、参控股公司经理人员40人。经理人员讲座五期，主要针对部门经理以上职位人员，共有600人次的经理人员听取了讲座。本年度加大了骨干员工进修工程硕士学位的推荐工作，有16名在技术或技术管理领域的优秀员工被推荐。 今年发展中心除了完成公司招聘、培训等主导工作外，更加大力度进行了考核体系大完善。绩效考核是人力资源管理体系的中心环节，在公司已经运行了五年的员工考核的基础上，发展中心与企管部一起进一步构建了公司的“考核体系”, 特别是为配合2006年公司对各经营业务单位绩效考核的实施，在公司现有员工考核系统的基础上，制定了《员工绩效考核实施办法》；与企管部、财务部一起制定了对各经营业务单位的考核管理办法《清华同方绩效考核管理办法（试行）》。围绕考核我们也做了相应的基础和配套工作，如建立了职位序列体系，根据公司组织架构、行业和业务特点，与四本部密切配合，制定了公司职位序列方案，并且已经下发各单位，进行细化和推动实施。 在社会保险规范与审计工作方面，公司从2003年起不断调整和完善社会保险的规范工作，计划到2005年底基本完善。2005年5月，公司进行了社保审计，为维护公司的利益和形象，我们做了充分的准备工作。经过几天白天黑夜的工作，与审计同志进行了充分的协调和沟通，最终顺利完成了历时15天的审计工作，审计结果总体情况良好。 配合公司经营战略的需要，2005年全体员工的工资发放由工行改为建行，在前期准备阶段与银行做了充分沟通。为了得到员工理解和支持，给每人发放了致函和指南，历时3个月的时间，涉及3200人，实现无差错平稳过渡。 依照国家法规和北京市相关规定，2005年7月生育保险正式启动，涉及公司内部北京市户口及持工作居住证人员1543人。为了确保该保险的按时启动，我们做了大量的信息采集及数据整理工作，目前按照国家法律及政策规定，公司社会保险险种已全部到位。 为了体现公司对员工的关怀和爱护，同时关心各领军人物的健康状况，公司员工体检原来为两年一次，时隔较长。自2005年开始为一年一次。全年参加体检员工为2096人。 为了建立骨干人员奖励、激励体系，合理调节工资总额，降低