手机行业省代操盘手工作报告.doc

手机行业省代操盘手工作报告 第一部分：前期总结 截止到06年12月底，我公司开始运作将近有8个月的时间，在8个月的时间里，公司整体运营情况较差，到11月公司开始出现亏损、且出现库存积压、售后机大量返回、渠道库存回流，应收帐款回收困难、资金周转出现困难、费用尤其是售后费用过高等问题，渠道建设方面也较差，没有建起自己的销售网络！究其原因，我觉得造成以上问题的原因无外乎以下几个方面： 首先，我觉得公司在战略规划方面存在问题，战略导向不明确、定位模糊。我们要做什么样的产品？做五码机还是二线品牌抑或是其他？我们的上线在哪里？我们选择产品和上线需要具备什么条件？这些产品的下线渠道在哪里？哪些下游经销商是适合我们的客户，它们应该具备什么样的条件？是做原来的地包商大户还是新成长起来的小户？是做包销商还是做零售终端？我们怎么去做？我们做市场的优势是什么？我们靠什么去建立自己的销售网络？我们和竞争对手比较，靠什么获取优势？是靠信誉还是靠产品，抑或是承担风险的能力？在渠道政策方面，我们是采取交纳售后保证金的制度还是给予帐期制度，抑或是采用提供备用机的制度？是采取报价的方式还是采用价保的方式？这些问题在我们运作前期没有完全考虑清楚，大多数情况下是在摸着石头过河，走到哪算哪！虽然我们也有一些模糊的规定，但在公司运营迟迟不能打开局面的情况下，急于打开局面，没有彻底坚持，如现款现货的规则。 其次，我觉得公司在产品选择和规划以及产品运作节奏方面存在问题。产品选择缺乏相应的流程和标准，以及对流程和标准的严格执行。产品选择大多是靠原来的老同事、老朋友的推荐，以及在网上和上线进行对话，而没有亲身体会和参与。虽然在公司成立初期我们也制定过相应的流程和标准，但由于公司亟需资源投入市场。因而对流程和标准没有严格执行。产品运作节奏方面，由于我们对五码机的运作缺乏透彻的了解和对产品的特性和生命周期的把握不到位，再加上我们在产品运作的过程程中忽视了两个重要的因素，一个就是机型的返修率，另外一个就是产品的终端消化率。而只看到了产品能出货，而且出货还可以，经销商反馈也不错等表面现象，再加上为了尽快打开局面急于求成的心态。就进行了盲目的进货和压货，而且在时间上没有把握好，这为后期的运作造成了非常大的麻烦。 再次，我觉得我自身在从厂家的办事处经理转变为经销商的操盘手后，没有能够及时调整好自己的心态和摆正自身的位置。在工作当中仍旧以原来在厂家的一些思维方式进行公司的运作。最大的问题就是抱有压货的心态和为厂家“抗”的心态，以及缺乏经营意识，还是一味的想在上级的指导下进行工作，缺乏独立自主的能力。另外在操盘方面，我觉得我自身在以下几个方面也存在问题：第一个问题就是对市场和产品的预判和把握能力，不能很好的使产品和市场进行结合。第二是对一款机型的市场的容量洞悉能力比较差，第一单到底能够下多少货？我们首单进货量应该是多少？怎么和厂家去谈判？应该我们用自己的想法去主导厂家，而不能让厂家的任务和政策主导我们？第三是对原则问题的坚持能力，在公司迟迟没有打开局面的情况下，为了打开局面，对一些原则性的问题作出了让步！第四是对一项工作或是一项事业坚持不懈的推进能力。当工作出现困难或问题时，容易出现思想波动，调整自己的运作思路。 第四，由于公司缺乏核心竞争力，在市场运作当中，迟迟没有打开局面，为了迅速的打开局面，对原有的政策和流程没有能够彻底的执行，一味的在让步。这也对公司出现的困境形成了助推。 第五，由于公司刚开始运作时，人员组成都是原来厂家的人。缺乏相应的经销商管理经验，公司制度和流程制定不健全，存在很大的漏洞，比如相应的销售协议和售后协议、以及保证金的政策等，都存在一定的漏洞。 第六，对于五码机市场在受到二线品牌手机的冲击时，以及渠道商对五码机的态度发生转变时，没有能够及时洞悉并采取措施，还在按照原来的操作方式去运作。新上市的二线品牌厂家原来基本上都是做三五码机出身的，他们对如何打击五码机非常有心得。新上市的二线品牌手机的价位与五码机相比差不多，五码机价位不在有绝对的优势，但二线品牌的售后又要比五码机好，而且相对名声也比较好。因而市场上经销商的态度发生了一些变化。但是我们却没有及时作出调整。 第二部分：后期规划 经过对前期工作的总结和反思，我认为后期的工作应该从如下几个方面着手展开。 一：明确战略定位，确立主导方向。 公司明确定位为：专业的手机分销服务商 主要经营有突出优势和长远发展潜力的二线品牌手机，二线品牌手机作为公司的主导，同时将五码机作为一个有益的补充，以二线品牌赢得公司长远的发展，以五码机争取大额利润。但选取五码机必须要符合以下条件：1、上线厂家必须有相当的背景和实力，能独