7讲：新产品+产品+品牌.docVIP

6讲 产品 12章 开发新产品 命题：企业大部分的问题出在产品——出在新产品。 新产品概念与定义，6种类型 新问世产品——全新开创，遗传基因抗癌药物；伟哥。 新产品线——使一个公司首次进入已经建立市场的新产品。 现行产品线的增补——包括款式、尺寸、口味 现行产品的改进更新—— 市场再定位与新市场——老产品或略作改造，立帆摩托的越南市场。 成本减少—— 多种视角看待新产品：对市场而言，对公司而言；每年杂货店与药店有16000种新产品。 新产品开发的挑战 失败率在包装消费品超过80%——等死与找死之说 不顾市场调查——每项决策是否有定量数据的调查依据。 市场规模估计过高——依星计划；销售递减是普遍的吗？仔细观察销售长期稳健的产品（磨子桥与红庙子的面馆）。 设计未达到要求——CSC餐饮软件的败例。 细分化的影响，定位错误或者时机不对——倍特电动助力车，成都的特殊循环。 成本高于预计——商务早报的败例 竞争激烈超过预计——南京通灵宝玉新战术（凡事低调——凡事随缘）。 新产品项目或构思的缺乏——成都茶楼文化 细分市场——“过度细分市场”带来的极小的销售额和利润现象。 政府限制与社会抵制——成人系列产品在中国。 高昂的开发代价与资本短缺——普遍存在的烂尾楼 周期短+回收期短——消费者需求口味变化快——生命周期缩短。竞争对手的模仿快。 例：协和超音速客机作古——技术的适度 1962年英美两国单程票价5000美元 巴黎纽约时差6小时，巴黎到纽约可以赶在时间之前到达 纳税人抱怨我们为什么为此付出如此高代价。 协和飞机是因为尖端技术带来的难题而被淘汰。 成功新产品的要素 库帕3要素 独特的产品优势——占成功新产品的98% 3个准确：产品概念—目标市场估计—产品要求的利益。 技术与营销协同性——秦池酒的市场推广。 马迪科的8要素（适合IT行业） 对顾客的认识更深刻——游戏软件在网络赢利模式中的崛起 效率对成本的比例高——P/C的看法再认识。成本如何转向投资是重要经营艺术吗？ 赶在竞争对手进入市场的时机更早——IT行业“快鱼吃慢鱼”之说。“先驱与先烈”之说。牟其中的1度论。对时机的看法。 毛利贡献更高——观察谁、为什么、怎样愿意付出高溢价——奢华品。 产品推广的宣布早——Intel的赢利模式 最高管理者的支持更多——联想ERP 跨职能小组活动更多——科利华的弹性小组。 新产品开发有效的组织安排 （1）高层管理当局的角色 明确的标准： 例：龙莽集团李家权，选择新项目的标准：做不大不做（规模标准）；做不到第一不做（竞争标准）； 例：冯仑的标准：“劳而无获——劳有所获——不劳而获”（生命周期标准）。 例：JP公司选择项目的标准 1、选择项目 业务定位——（1）零售项目为主，单件销售额高档消费品；（2）有50%以上的进货零售差价，扣除所有成本费用后，销售净利润率达到15%以上；（3）在满足（1）（2）后，能追求到足够的销售额，经过3年的“种树期”培育，项目可以达到1000万以上的销售额。 投资规模标准——“小而美”原则。100万的启动投资规模，启动项目时使用财务杠杆50%（贷款），盈利滚动投资追加到200万定型不再投入。 回报率标准——5年内持续获得50%以上净资产回报率。严格把关考察加盟品牌，充分比较，慎重决策。 生命周期标准——可以稳定赢利10年以上，最好是“永续经营”。 扩张进程标准——“慢而优”原则。严格控制扩张节奏，每2年启动一个新项目，新项目要求在2年内成熟达标。 2、持续竞争力——经营效率 竞争力标准重视“共享性”——（1）可以共享零售业已经积累的网络资源、库房计算机车辆等硬件设备，共享管理经验、人力资源等——降低成本优势。（2）可以分享顾客资源、培育并共享零售终端网络或卖场的品牌优势。（3）培育区域布局与覆盖优势：项目至少是省级独占，以保证有足够的成长空间，主要以西南省份为主布局，共享渠道布局资源。 一体化兼容标准——项目可支持零售终端店铺的长期投资模式，稳步将“零售终端卖场获取”的费用转化为物业长期投资。规模化店铺拥有者，长期培育店铺持有带来的零售网络优势。逐渐成为区域“分销”专家。 “经营效率”标准——控制库存，流动周转比率（销售额/净库存值）超过5。这是保证较高净资产回报率的关键。全员劳动生产率达到行业高标准，人均销售额达到20万以上。 资产经营管理的控制标准——（1）核心项目团队控制简明，5人以内，核心团队持股人数不超过5人，项目经理1人财务库管各1人最优秀的店长2人，持股比例从20%向50%进化；（2）分红时间：头2年偿还负债与收回投资不分红，3年后项目成熟，单独核算利润，每年提交规范的财务年报，每年春节前结算去年利润，严格兑现利润分红。（3）产权：内部管理层持有的是分红权不是产权，重大资产处置或重大经营决策仍然集权到总部，离职