库存管理供应合同与风险分担.ppt

库存管理、供应合同和风险分担 引言 库存管理导论 需求不确定性的影响 (s,S)策略 定期检查策略 供应合同 风险分担 集中化与分散化系统 库存管理的实际问题 库　存 我们在哪里持有库存？ 供应商与生产商 仓库与配送中心 零售商 库存种类 在制品 原材料 制成品 我们为什么持有库存？ 规模经济 供给和需求的不确定性 提前期，容量限制 目标：降低成本，改进服务 通过有效地管理库存： 施乐公司消除了其供应链中7亿美元的库存 利用有效的库存管理，沃尔玛成为最大零售公司 能用汽车以每年26%的速度降低零部件库存和运输成本 目标：降低成本，改进服务 由于未能成功地管理库存： 1994年，IBM由于ThinkPad产品线供货问题而苦苦挣扎 (WSJ, Oct 7, 1994) 1993年， Liz Claiborne称其意外的收入下降是由于意外的过量库存导致的 (WSJ, July 15, 1993) 1993年，戴尔计算机公司预报了损失。存货减少。戴尔公司承认，公司承认预计的需求有偏差，导致库存减少。 (WSJ, August 1993) 理解库存 库存策略受以下因素影响： 需求特性 提前期 产品数量 目标 服务水平 最小化成本 成本结构 成本结构 订货成本 固定成本 可变成本 持有成本　 保险成本 维护与处理成本 税 机会成本 折旧 经济订货量：简单模型* 书店销售杯子 需求恒定，每周20单位 固定订货成本为12美元，无提前期 持有成本为年库存的25% 杯子成本为1美元，售价5美元 问题 订多少，何时订货？ 经济订货量：从库存的角度看* 经济订货量：计算总成本EOQ: Calculating Total Cost* 采购成本恒定 持有成本： 订货（准备成本）： 订单数量×订货成本 目标：找出订货量使这些成本最小化 经济订货量：总成本* 经济订货量：最优订货量* 最优数量 = (2*需求*准备成本)/持有成本 对于我们的问题，最优数量是316 经济订货量：重要见解* 确定订货量时在准备成本和持有成本间平衡。 总成本对最优订货量不特别敏感 需求不确定性的影响 大多数公司认为市场是可以预测的： 生产和库存计划是根据销售季前的预测制定的 公司在进行预测时知道需求不确定性的存在，但在做计划时，似乎它们的预测准确反映了现实 最近的技术进步增加了需求不确定性的水平： 产品生命周期缩短 产品种类增加 需求预测 所有预测技术的三条法则： 预测总是不准确的 预测的期限越长，误差越大 汇集预测更准确 SnowTime 运动产品 时尚类产品的生命周期短，竞争性强 SnowTime 运动产品 新产品设计完成 一次生产机会 基于过去的销售量、对产业的了解和经济状况，营销部门做出了预测 预测平均水平为13000，但需求有可能高于或低于这一水平 供应链时间线 SnowTime 需求假设 SnowTime的成本 单位生产成本 (C): 80美元 单位销售价格 (S): 125美元 单位残值 (V): 20美元 固定生产成本 (F): $100000美元 Q 表示生产量，D表示需求 利润 =收入－可变成本－固定成本＋残值 SnowTime 假设 假设1： 假设你生产了12000件茄克，需求量为13000件。 利润＝125(12000) - 80(12000) - 100000 = 440000美元 假设2： 假设你生产了12000件茄克，需求量为11000件。 利润＝125(11000) - 80(12000) - 100000 + 20(1000) 　　　＝335000美元 SnowTime 的最优解 找出使加权平均利润最大化的订货量 问题：订货量是小于、大于还是等于平均需求？ 要做什么？ 问题：该数量是小于、等于还是大于平均需求？ 平均需求为13100 比较边际成本和边际利润 卖掉额外一件茄克，利润为125-80 = 45 如果没有卖掉，成本为80-20 = 60 因此应低于平均水平 SnowTime 期望利润 SnowTime 期望利润 SnowTime: 重要见解 在订货足以应对需求和过量订货间权衡 一些数量具有相同的平均利润 平均利润并不是全部 问题：9000单位和16000单位获得相同的平均利润，那么我们会选择那一个？ SnowTime 期望利润 结果的概率 这一模型的关键问题 最优订货量不一定等于平均预测需求 最优订货量依赖于边际利润与边际成本间的关系 随着订货量增加，平均利润先上升然后下降 随着生产量增加，风险也增加。换句话说，获得巨额收益和遭受巨额损失的概率增加。 供应合同 需求假设 分销商预期利润 分销商预期利润 供应合同 (续) 分销商最优订货量为12000单位 分销商预期利润为470000美元 生产