企业战略择与制定.ppt

企业战略选择与制定 本次学习内容 战略制定与选择 描述战略选择的三阶段框架； 解释如何建立STOW矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵、QSPM矩阵等。 总体战略 为什么要制定和选择战略？ 一）经济转型速度在加快 几千年的农业经济 计划经济（五十年代—八十年代） 半市场经济（九十年代—今，计划经济市场经知识经济） 经济全球化、 国际化 为什么要制定和选择战略？ 三）企业的寿命有限、淘汰速度加快 〈财富〉500强，从产生到衰亡，平均寿命只有38年 70—82年，〈财富〉500强有1/3销声匿迹（亡、并、分） 95年统计，全球40%的公司存活平均不到9年 中国企业的健康状况如何？ 2003年初，国家统计局发表数据： 中国民营企业平均寿命为5.7年。 战略制定的综合框架 1、信息输入阶段 概括制定战略所需要输入的基本信息。 内容：企业战略目标的制定、企业战略环境（外部环境）分析、企业内部条件分析等。 方法：外部因素评价矩阵（EFE矩阵）、内部因素评价矩阵（IFE矩阵）、竞争态势矩阵（CPM矩阵）等。 2、匹配阶段 将关键内部及外部因素进行排列而集中进行可行备选战略的制定。 方法：威胁—机会—弱点—优势矩阵（STOW矩阵）、战略地位与行动评价矩阵（SPACE矩阵）、波士顿咨询集团矩阵（BCG矩阵）、内部—外部矩阵（IE矩阵）、大战略矩阵（GSM矩阵）。 3、决策阶段 对第二阶段认定的可行备选战略进行客观评价。 方法：定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）。 企业该如何应对？ 制定符合自己的企业发展战略 －－认为有发展战略； －－依靠总裁或总经理的洞察力和直觉－总裁战略。 运作中切实执行企业发展战略 99年《财富》杂志刊登了具历史意义的一片 文章“总裁失败原因”：研究表明：约70％的总裁失败原因是“公司战略执行不到位”。 企业该如何应对？ 竞争合作基础：关系持续性、未来影响重要性 （长期互利回报而非单纯信任） 竞合最优对策：“先合作，后一报还一报” （非零和游戏对策） 竞合对策核心：保持企业自身对背叛及合作的制约 回报能力 竞争合作对象：“团结一切可以团结的力量” （顾客、供应商、同行、社会） 竞争合作结果：双赢，走出“囚徒困境” （不做损人不利己，甚至害己的事） 浙江经济发展过程中有一个显著的特点是小企业集群的发展。不同地区形成了各具特色的小企业集群，集群内部企业的产品具有显著的互补性和竞争性。据统计4000多万人口的浙江省有110个有明显特色的地区产业群，由此带动了几十万个小企业的发展。这些小企业集群的产值达到几亿、几十亿，有的达到200亿。这些产业集群还有一个特点是与地区专业市场的互动发展，全省有4347个市场，交易额3606亿元，超10亿元以上的有近70个。浙江经济由此带来了很大的活力。 试分析： 这种小企业集群发展模式的优点； 小企业集群壮大的条件； 如何看待集群内部成员企业之间的关系。 讨论题 以下面情况为例,说明制定纵向整合决策需要考虑哪些因素的作用? ----摩托车销售企业向摩托生产发展(后向整 合一体化) ----洗衣机厂自行生产控制电路板(后向整合) ----传呼机生产公司向传呼业务发展(前向整合一体化) 纵向一体化战略 纵向一体化战略---是指具有投入产出关系的相邻上下游两个生产阶段或企业合为一体的过程，这是企业沿着其投入或产出方向的扩张成长，有的地方也称为垂直一体化。 前向一体化（产品深加工、资源综合利用、建自己销售组织等） 后向一体化（向供应方向发展） “小钱集中，大钱分散”， 追求成长以及降低与分散经营风险。 “不要将全部鸡蛋放在同一个篮子里”，但Intel的葛洛夫却更欣赏马克·吐温的说法：“把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子”。“通百艺不如精一业”。 捡到篮子里的未必是好菜。凯恩斯《投资的艺术》“人们只知道把鸡蛋放在不同的篮子里，却不知道哪个篮子底下有洞”。多元化、趋同化，但不要绝对化。 “装鸡蛋的篮子本身也需要钱”，本来希望 “东方不亮西方亮”或者“东方亮了再亮西方”，搞得不好可能“东方与西方一片暗”。 分析——经营相关性因素 技术：如生产电机与家电、电子与资讯 原料：如生产塑胶皮、塑胶布及软硬塑胶管 渠道：如生产味精、酱油、罐头、乳品、冷饮等 文化：如生产的都是低价大量的产品 运行：如日常经营管理 例子：某公司生产工业及食用油脂、洗涤及化妆品、餐巾纸及饼干，这些产品间均存在以上相关性 多