财务管理实务学案例17企业全面预算管理.doc

天钢集团全面预算管理体系 一、案例介绍 （一）公司背景 天钢始建于1935年，解放后正式确定为天津钢厂，经过三十年的建设发展，钢产量由解放初期的13万吨，增加到1980年的107.88万吨，成为全国为数不多的钢产量超百万吨的企业。由于化铁炼钢等四大落后工艺以及地处市区等诸多因素，到1995年的巧年间钢产量始终徘徊在百万吨左右。1995年进入市场经济后，实施了深化改革、结构调整、强化管理、技术创新、优化经营、挖潜增效等一系列措施，从2000年以后企业实现了快速发展。2005年底建成东移工程，形成了炼铁、炼钢、轧钢各400万吨的生产能力。步入收入超百亿元的强势企业之列;2007天津市百强企业排序第18位，中国企业500强第224位，中国制造业第114位，黑色冶金及延压加工业第33名。2007年产品出口34个国家和地区，2007年出口创汇9.2亿美元，位居天津市国有企业出口创汇第一位，全国冶金出口创汇第五位。是一个具有技术装备大型化、生产流程连续化、能源利用高效化、环境保护清洁化的国内领先、世界一流的现代化钢铁联合企业。天津钢铁有限公司是天津市国有资产管理委员会直接监管企业，天津天钢集团有限公司是天津钢铁有限公司投资主体，公司下属生产单位有炼铁厂、炼钢厂、动力厂、轧钢厂、高速线材厂、带钢厂和中板厂。通过在“九五”、“十五”期间进行改革改革，企业取得了一系列重大成果:实施了以“精干主体、分离辅助、减员增效、实施再就业工程”为主要内容的企业改革;优化工艺结构，提高工艺装备水平，并完成新产品、新技术开发105项，申请发明专利3项，申请实用型专利4项;开发生产出82B高等级预应力钢绞线用钢、石油套管用钢及111级螺纹用钢等56个市场畅销的高附加值新产品;2001年9月收购了原天盾公司，组建了天钢中板厂，实现了资产优化重组、优势互补，丰富了产品品种;淘汰了落后工艺;实施了天钢东移工程建设。构筑了企业的竞争优势，实现了产品定位高档化、精品化;工艺技术装备大型化、连续化、自动化;能源和各种资源循环经济利用节约化;环境保护清洁化;劳动生产率高效化;生产经营集约化。在原料供应上，同世界著名矿业公司NOBLE、HAMERSLEY分别签订了5年和10年的铁矿长期供应协议，建立了稳定的澳大利亚、巴西、印度矿资源渠道。在营销上按照天钢现有产品:线材、棒材、中板、钢坯分类，以本地经销商为主，根据不同产品的不同市场特征进行销售。在“十一五”期间，天钢将在高质量、高标准、高速度全面完成东移工程的基础上，借助天津的港口优势、企业周边的土地优势和天津雄厚的经济实力以及加快发展的宏观背景，有效扩大生产规模。力争在2008一2010年形成年产铁、钢、材各800一1000万吨，实现年销售收入500一600亿元，利润达到50一60亿元，成为“技术装备先进、产品结构合理、效益水平一流、企业竞争力强”的现代化钢铁企业。 （二）案例资料 天钢集团全面预算体系设计，参考国内宝钢、鞍钢、杭钢、太钢等集团的预算管理制度，初步建立天钢集团全面预算管理制度如下: （1）全面预算管理的原则 围绕企业的战略目标和发展规划原则，即全面预算管理是公司战略目标实施的保障和支持系统； 以实现公司经营目标为前提，鼓励尽力发展，实现价值最大化原则。充分体现“鼓励先进，促进中游，鞭挞落后”的原则，按尽力发展的思路，各部门各单位自我加压，为公司实现系统价值最大化创造条件； 坚持市场导向，优化资源配置的原则。面向重点行业、重点企业，推进市场开发和产品开发;理顺物流管理，强化业务衔接;优化资源配置； 突出产品质量，实施品牌战略原则。树立质量理念，增强质量意识，强化实物质量对标，持续推进ISO9000质量管理标准，深化QC小组、六西格玛管理活动，以质量树品牌，以服务树形象，不断扩大天钢品牌在国际市场上的影响力 强化对标挖潜，提升竞争能力原则。加强以中板、中厚板、宽厚板、金属制品为重点的核心竞争力研究，实现关键指标在行业中位置前移，提高企业综合竞争力。 （2）全面预算管理的内容 天钢集团全面预算管理的内容，是结合集团企业管理实际，在通常预算划分基础上制定的。其中考虑集团企业内部主体较多的情况，将筹资预算单列管理，突出其重要性。为了将员工长期受计划经济时代的观念与新的全面预算管理结合起来，将价值链管理的业务流、资金流、信息流及人力资源管理等综合管理基础与全面预算编制内容对应起来。最终确定全面预算管理的内容为业务预算、投资预算、筹资预算、财务预算，并强调财务预算是建立在前三项预算基础上综合体现企业目标的预算。具体结构如下图1: 图l天钢全面预算内容结构 （3）全面预算管理的组织机构 从实施全面预算管理开始，天钢集团就建立了明确的管理组织机构，从集团公司总部，到各职能部门、生产工序，责任到岗、责任到人。集团公司全面管理组织机