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转型期战略致命失误 　　转型期企业，往往在原有的领域中取得过一定成绩，在自审时经常出现内视偏差，喜欢以自认为的强项为基础来形成战略，而忽视了一点——真正符合战略目标的优势应基于企业能比竞争对手做得好的地方，在于公司哪里与众不同，是否选择了不同的资源配置方式 　　2011年以来，受全球经济发展放缓、国外市场需求减退、管理成本不断上升等因素影响，越来越多的企业陷入了“内忧外患”困境，不得不开始进行转型。然而，在企业决定转向新的发展目标和模式时，不但有战略选择的风险，同时也面临与原有的业务、组织形式以及企业文化等诸多方面的冲突，因此转型是一项充满挑战性的工程。企业由于对行业和竞争者的分析不到位，被有限和错误的数据误导，或受到本身文化及管理流程等局限，又或者迫于股东追求阶段利润的压力，导致转型期在战略选择、战略执行和战略控制时，常常出现一些失误，其中不少甚至是致命的。 　　企业愿景缺失或者不清晰 　　企业要思考三个问题：企业是什么?将是什么?应该是什么?这集中体现了企业的愿景，是企业最高管理者头脑中的立场和信仰，是对企业未来的设想。它们是企业战略制定和评估的依据。 　　清晰的企业愿景能帮助企业指引、聚合及激发大部分成员的行动力。20世纪90年代，随着经营环境的变化，企业愿景对战略管理的重要性进一步增强，出现了所谓愿景管理——结合个人价值观与组织目的，通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，来建立团队，促使组织成功及组织力量极大化发挥。愿景管理更加注重强调核心价值、使命、组织层次的宏大远景目标等对企业变革与长期发展的激励作用，更加注重战略的未来导向和长期效果。 　　构建与贯彻有效的企业愿景是成功的关键。企业转型时期，无愿景的战略选择，将难逃员工间永无休止的争论，不但浪费时间，还会严重打击士气；对愿景未做适应性的调整或者未在组织内充分沟通，员工除非确信转型有可能成功，否则即使对现状不满，也未必肯投入变革中；若加上企业主管因不想处理棘手的人和事，前后言行不一，对企业转型时期的变革计划杀伤力更大。 　　好高骛远、高估自身优势 　　战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业?放弃何种产业?如何配置资源?是否扩大市场范围?是否进行合并或建立合资公司?如何防止被敌意接管?没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。 　　转型期企业，往往在原有的领域中取得过一定成绩，在自审时经常出现内视偏差，喜欢以自认为的强项为基础来形成战略，而忽视了一点——真正符合战略目标的优势应基于企业能比竞争对手做得好的地方，在于公司哪里与众不同，是否选择了不同的资源配置方式。许多管理者在企业转型之初，并没有建立起充分的危机意识，不仅“高估了自己推动组织变革的力量”，同时又“低估驱使员工离开舒适安逸环境的困难度”，导致日益恶化的“体质”与员工焦虑感交杂，强化了变革行动的排斥感。 　　错配短期战术与长期战略 　　处理好长期战略与短期战略的利益平衡，对企业的发展至关重要。迫于股东追求阶段利润或者企业最高管理者急功近利，往往会导致企业的战略短视，过于关注短期的得失。短期的战略称为阶段内的经营目标更为合适，但短期的经营目标必须迎合长期的战略目标，要站在一定的高度，符合企业的战略发展方向。这样，企业不论是换届、换人，都能保证目标的延续性。例如很多家电生产企业，战略上希望转型，从生产加工型企业，转变为技术研发型，能成为行业最新技术的领导者，在技术研发、产品质量上均制定了相应的长期战略。然而，为赢得短期内市场占有率的最大化，追求相对的优势，它们又不惜采取价格战的方式，无法顾及研发、产品质量等与长期战略休戚相关的环节，导致企业短期战术与长期战略不匹配。 　　只有战略愿景没有阶段目标也不行。企业转型通常需要很长时间，对大多数人而言，如果看不出未来半年或一年内能有足堪为小里程碑的收获，往往就会放弃甚至会成为反对者。很多转型失败的案例，一般都没有规划变革系统，没有目标，也无实质激励，变革的幻想自如空中楼阁般破灭。 　　错误定义企业核心能力 　　企业核心能力不是单一技术或工艺装备，而是由多项构成的，它包括技术性核心能力、组织策略性核心能力、思想指导性核心能力等，是组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使企业某一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力不限于一时一事的成功，而是基于较长时间面对各种变化的适应能力。从战略角度认识企业核心能力，可以促进企业科学全面建设可持续发展体系和体制。 　　企业进行转型时，在战略制定过程中，如果不能逐一厘清自身的核心能力，就会将企业的战略方向引向歧途，甚至很可能会将长期经营下来形成的核心能力推翻，转而重新去定义。例如业务