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李家祥创业：想明白了才能干明白 　　“军人”与“企业家”，前者面对的是战场，后者面对的是商场，生活的世界迥异。中国航空集团公司总经理、中国国际航空股份有限公司(下称“国航”)董事长李家祥经历了从将军到企业家的转变，脱下戎装投入商海。 　　大道相通 　　xx年8月23日，中国民航业发生了历史罕见的一幕：中组部在北京、广州、上海三地同时宣布了国内三大航空集团的总经理任命：李家祥出任中航集团总经理；李丰华出任东航集团总经理；刘绍勇任南航集团总经理。 　　而在三位新掌门人中，国航新总裁李家祥无疑最吸引人们的眼球：因为与其他两个新掌门人深厚的航空业务背景不同的是，李家祥“脱胎”于军人，是三大航空集团历史上少有的“非业务型老总”。 　　事实上，早在2000年11月，曾是沈阳军区空军副政委、空军少将军衔的李家祥就被国务院选调到国航担任国航党委书记，2002年，他又担任了集团的党组书记、新国航总裁，并在xx年升任集团总经理、国航股份董事长。此前，李家祥一直在空军任职，并且担任的都是行政职务，并不拥有飞行员、工程师等其他航空公司老总所惯有的职业头衔。 　　从带兵打仗到治理企业、从将军到企业管理者，李家祥经历了人生职业生涯中一次巨大的行当和角色转换，而他却用“大道相通”四个字给了国航人足够的信心。 　　“西方财经学者薛佛说：真正的财富是一种思维方式。我认为，大道通了就能举一反三，大道是真正的法宝，它来源于长期坚持不懈的学习、实践、思考和总结。”在李家祥看来，航空领域本来就包括军航和民航两种，空军与民航有许多内容是相通的，最大的区别只不过是军队讲究战斗力，而民航讲究高质量的服务，追求经营的效益。而这种区别只是工作内容的区别。从空军到民航，只是军用和民用转换的问题。 　　”想明白了才能干明白，想不明白怎么干也干不明白。”李家祥无疑是找到了用于角色转换的相通的大道。 　　励精图治 　　李家祥刚进入国航之时，正是民航管理体制改革的关键时期，尤其是2002年10月，原国航、西南航、中航总联合重组成立了中国航空集团公司。可以说，三大民航集团的竞争在2002年民航体制改革开始后才逐步进入真正的市场竞争层面，而三大航空集团竞争的幕后，无疑就是企业掌舵人实力的比拼。 　　在李家祥看来，国有企业自身也有许多优势，而党委的政治核心作用就是其中优势之一。李家祥认为，企业总经理与党委书记之间在职责、责权等方面是互为保证的。而总经理、党委书记之间的关系，就是“头”和“魂”的关系。企业总经理一般是法人代表，是企业的“头”，书记则主要做的是“魂”的工作。无魂之“头”是“昏头”，无头之“魂”是“游魂”。只有“头”“魂”合一、浑然一体，企业才能健康发展。 　　于是身兼企业总经理与党委书记的双重职务，李家祥带领新国航用较短的时间就搭建了集团机关、各专业公司领导班子和组织机构框架，积极稳妥地推进主辅分离、主业一体化和各专业公司整合。 　　xx年7月28日，民航总局向新国航颁发了一体化合并运行合格证书，这意味着国航率先成为民航企业联合重组后，完成实质性一体化的航空公司。目前，新国航的综合实力已进入世界航空企业的前20位。 　　飞行员，也是李家祥花大力气培养的重心之一。初到国航时，李家祥就花了几十天的时间，投入到飞行总队的调研工作，后来也走了不少其他分公司的飞行部队，而这几年他去得最多单位就是飞行部队。 　　“飞行员是航空公司的第一生产力。航空公司所发生的事情，只要是与飞行员和飞机相联系，就是大事、就会造成社会影响。这就是航空公司生产和品牌形象的规律。如果认识不到这一点，工作就会处于被动状态。”李家祥这样解释了他这么重视飞行队伍的原因。 　　这些年，国航出台了《飞行部队全面建设纲要》，下大力气系统解决了影响飞行部队发展的一些问题。同时，改革了训练模式，在市场旺盛、运力紧张情况下，成立了民航第一家飞行训练大队，拿出2架飞机实施专门训练；统一管理飞行员本场训练，在保质保量的前提下，加快了培训力度，建立起飞行训练奖惩制度，对飞行员优胜劣汰。同时，收入分配待遇向机长、飞行骨干、教员倾斜。鼓励飞行领导干部多参加飞行，对公司现有200多名飞行领导干部参与一线飞行专门作出了规定，使公司每年增加了近5万小时的飞行量，等于多出了近60名机长。 　　“要知道，企业的利润来源于一线，问题往往也出在一线！”李家祥强调，“我们把飞行队伍、机务维修队伍和运行签派队伍建设，作为飞行安全最基础的保证；除此之处，其他的部门却是市场、效益、服务或其他工作的重心和主体，市场和财务部门的建设是作为效益最基础的保证；客舱和地面服务部门的建设却是提高服务质量最基础的保证。” 　　经过对集团的重组和对飞行员的培训等内功的修炼，从2001年起，国航改变了亏损多年的局面开始盈利。xx年12月15日，中国国际航空股份有限公司成功地实现了在香