洪水坤：从“蓄水池”到“活水源”.docVIP

洪水坤：从“蓄水池”到“活水源” 　　期待中揭晓，中国物资储运总公司总经理洪水坤凭借其理论与实践兼备的实力名列其中。应该说，入榜“十杰”对洪水坤是实至名归，但他对此却表现淡然。或许，对于这个经过多年历练并由此结下深厚的行业情结的先锋人物，个人荣誉已经失去了诱惑力，惟有公司的发展才是他最为关注的。 　　中国物资储运总公司成立于1962年。从改革开放到计划经济向市场经济转轨，再到加入世贸，中储一路有风光相伴，也与风雨同行。从过去一个以仓储为主业的“蓄水池”，发展成为当今集仓储运输、货运代理、国内外贸易、质押监管等于一体的综合性大型物流企业，中储历经了多次变革，闯过了重重难关。xx年，中储又以一系列显著的业绩吸引了众多目光，成为业内关注的焦点：中储总部加速转型取得实效，经销业务跨越发展，质押监管业务实现新的突破，目前规模名列全国物流企业前茅；物流与商贸结合的运作模式使中储的现货市场呈现新的生机，南北置换两大战役拉开序幕，中储与国家产业结构调整良性互动，企业强化整合、瘦身强体，输出管理初见成效。可以说，中储的变革为大型国企的新一轮大规模重组改制、资源整合提供了一个可资解读的范本，中储的发展也标志着我国物流行业将逐步走向成熟。 　　危机：钱从哪里来 　　中储是典型的计划经济的产物，过去一直为国家指令计划分配的物资承担仓储运输任务。在经济过热的顶峰时期，中储放弃了仓储主业，盲目投资钢材贸易，以10亿元银行贷款购进钢材40万吨。然而，1993年之后的国家宏观调控和紧缩政策导致钢材价格急剧下跌，使中储一下子从颠峰滑落到谷底，潜在亏损高达6亿元，几乎是资不抵债，国家的资本金几乎全部亏掉。 　　就是在这样一个起点上，洪水坤临危受命，担纲中储总经理一职。这是一个非常艰难的抉择，毕竟力揽狂澜、变革图存是需要超常的勇气、智慧和气度的。 　　如何带领企业走出困境是洪水坤就职中储后最重要的使命。长期以来，中储在市场上的运作形同散沙，无法形成合力，其原因在于中储总公司与下属公司之间仅仅是一种行政隶属关系，而不是以资产为纽带的管理关系。要彻底解决公司面临的巨大危机，只有明晰产权关系、建立现代企业制度。因此，资本金上划、资产重组成为洪水坤上任后的第一大手笔。 　　这一举措遭遇了前所未有的阻力。由于多年形成的一种错误观念，中储各分公司认为他们经营的资产属于各分公司所有，将资本金上划是总公司在与他们争夺资产和资源。在艰难地排除了重重阻力之后，中储最终还是将各地区公司亿元的资本金上划到总公司。资本金上划后，中储对各分公司的资产进行了重组，形成了以资产为纽带的母子公司关系，这在当时的内贸系统还是第一家，也为中储以后的变革奠定了坚实基础。 　　上市：“毕其功于一役” 　　1997年，中储开始登陆资本市场，在沪上市。这是洪水坤的第二个重头戏，在内贸系统又一次开创了先河。但这一战略比资产上划还要艰难，因为上市要求公司连续三年盈利，净资产利润率达到10%，而当时中储所属的公司90%处于亏损状态。公司只有注入新的血液，才能得到彻底的拯救。为此，洪水坤果断地提出，将中储天津公司进行股份制改造。为了满足上市条件，中储对这家公司的不良资产进行了剥离，随后又在三年内将上海、无锡、南京等地资产优良的仓库配入股份公司。 　　上市要对股民负责，要有投资人意识，这对于过去国企只对上级负责的观念无疑是一种脱胎换骨的改造。面对大家的迷惑和不解，洪水坤用了一个形象的比喻解释道，“眼看着一只大船就要整体沉没，不如先让一部分有生存能力的人逃生，然后再来解救剩余人员。”上市公司无疑就是那个承载着希望的“救生艇”，它将在探索中寻找新的航道，让中储起死回生。 　　更值得一提的是，中储股份上市之初，中储总公司就确立了利用上市公司再造一个中储的目标：一方面要求中储股份超常规运作，使其尽快恢复融资能力；另一方面要加快其余企业的改革与发展步伐，创造进入中储股份的条件，争取在两至三年内，将优质企业全部进入上市公司，完成对中储国有独资企业的股份制改造。几年来，这一目标正在实现，它将使中储的总体实力得到进一步提升。 　　阵痛：人到哪里去 　　跨部门、跨地区、甚至跨国界发展，是物流企业运营的最大特性，这一特性决定了企业必须有较高的管理层，必须保持信息流的顺畅。随着市场环境的急剧变化，中储在计划经济轨道上运行了40多年的组织体制已不再适应迅速变化的市场。因此，1997年，中储对全国的12个二级公司进行了彻底改造，组建了9个地区事业部，事业部代表总公司，对本地区的子公司行使管辖权和人事与财务的监督权。总公司与最基层的经营组织建立了母子公司体制，这样就使总公司对资源以及人才的配置能力和所属企业的调控能力得到了充分发挥。 　　此后，中储对20多家企业进行了整改，把不良资产从经营运作好的企业中剥离出来，让好企业快速发展；剥离出的企业，重