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浅谈国有大中型集团企业全面预算管理存在问题及对策 　　摘 要：全面预算管理作为一种现代企业管理手段，在企业实践中发挥着越来越重要的作用，本文从全面预算管理的定义出发，结合全面预算管理在国有大中型集团企业的实施情况，对企业在开展全面预算管理中存在的问题进行了分析，并针对存在的问题提出了具有操作性和科学性的解决方案。 　　关键词：全面预算管理；国有大中型集团企业；问题；对策 　　全面预算管理是以企业战略目标为导向，对整个企业的经营活动、投资活动、财务活动等做出的总体规划，通过合理分配企业人、财、物等战略资源，并与全面绩效管理相配合，确保企业实现既定的战略目标[1]。自2002年财政部印发《关于企业实行财务预算管理的指导意见》以来，中央和地方大中型国有企业陆续开展了全面预算管理，并取得了积极成效。然而，在国有大中型企业中却存在着一些问题，使得全面预算管理作用发挥得不充分，影响了企业全面管理的提升和核心竞争力的塑造。 　　1 国有大中型集团企业全面预算管理中存在的问题 　　1.1 全面预算缺乏战略导向性，与企业发展战略相脱节 　　国有大中型集团企业高度重视企业发展战略与规划的编制，在国家、地方经济社会五年规划下，央企、地方国企投入大量人力物力财力，编制企业自身五年发展战略规划。然而，很多企业对战略落地实施的关注度却远远不够，企业的经营管理活动未能够真正从长期发展战略出发，出现全面预算与战略规划相脱节的现象。如此，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，企业预算过度注重短期经济目标，而忽视长期经营目标，各期编制的预算指标间衔接性也较差；企业人、财、物等资源分配与长期发展战略目标不匹配，容易造成资源的闲置和浪费，影响企业长期战略目标的实现。 　　1.2 全面预算存在松弛现象，预算指标科学性和有效性较差 　　由于母子公司是以资本产权关系为纽带的独立法人机构，公司内部各部门也有着不同的资源和利益诉求，导致了各预算主体在预算指标值的确定上存在着巨大差异，在信息不对称的情况下，往往会出现预算松弛的现象。比如管理者往往有动机压低利润指标预算值或是提高资源耗用指标预算值，以降低本单位或部门完成全面预算指标的难度[2]。如此，企业预算指标值往往含有较大水分，造成预算编制过程中母子公司间的讨价还价，甚至出现不配合和不信任现象。预算松弛使得企业预算的科学性和有效性比较差，预算完成情况也很难真实地反映企业实际的经营状况和水平，降低了预算对于企业管理水平提升的作用和价值。 　　1.3 全面预算管理组织体系不健全，执行控制体系有待完善 　　在实际工作中，部分企业对全面预算存在着误区，一是将全面预算等同于财务预算，进而将全面预算归结为财务部预算。企业高层、各业务部门不重视预算工作或参与程度不高，导致企业全面预算管理组织体系先天不足。如此，便削弱了预算的科学性和权威性，并会导致企业战略、经营、财务、考核上的条块管理，形成不了各种管理职能的协同效应。比如出现考核指标与预算指标相脱节，使考核工作有效性大打折扣，企业激励也就更无从谈起。二是将预算管理等同于预算编制。企业在预算编制完成后，对后期执行过程的管理较为粗放，企业未建立起完善预算执行控制系统以实现对预算指标的动态监控。从而导致预算目标难以实现，最终使预算管理失去了原有意义，也必然会影响到企业战略目标的实现。 　　2 对国有大中型集团企业加强全面预算管理的几点建议 　　2.1 全面预算要与集团战略相对接，成为战略落地支撑平台 　　企业全面预算一定要坚持以集团战略为根本出发点，将集团总体战略和业务竞争战略的目标有效分解为年度经营预算体系。要实现预算管理与企业战略的对接，企业战略必须是具有指导性和可操作性的，企业集团总体发展战略可分解为子公司竞争战略和总部资源分配战略，并对下属公司的年度预算和经营计划具有明确的指导性。企业全面预算管理工作，一定要争取最高决策层的支持。在企业集团总体战略之下，根据各单位、各部门的经营目标和任务，由集团决策层高位推动，企业全员参与编制全面预算，通过上下结合、反复研究，制定出符合企业发展实际的科学预算。同时，要加大预算执行效果的评价，并辅以有效的考核激励机制，从而促进企业战略目标的实现，使全面预算成为集团企业战略落地的支撑平台。 　　2.2 加强宣传引导，实施对标管理，提升预算科学性和有效性 　　要解决预算松弛问题，需要特别重视预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本单位或本部门利益等根源性问题，尽可能的降低这些不利因素的影响。集团企业要加强对全面预算管理的宣传引导，努力转变企业各方面的意识和观念，真正把全面预算管理作为提升企业管理水平的一种系统方法和工具；要使各成员单位真正能够分享全面预算管理所带来的收益，比如针对成本费用节约行为，按节约金额的一定比例设立奖励金；或者针对企业完成的超额业绩