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华丽转身 --从研发组长到项目经理 文件状态： [ ] 草稿 [√] 正式发布 [ ] 正在修改 文件名称： 华丽转身--从研发组长到项目经理 作 者： 孙玉刚 学 号： 1100372031 完成日期： 2011-6-30  目 录 【摘要】 3 【关键词】 3 1 引言 3 1.1 背景 3 1.2 目的 3 2 研发组长和项目经理的角色 4 2.1 研发组长角色 4 2.2 项目经理角色 4 2.3 角色区分 4 2.4 角色转变的意义 5 3 角色转变的“困境” 6 3.1 面临“困境” 6 3.2 角色转变 6 3.2.1 明确职责 7 3.2.2 改变技术惯性 7 3.2.3 管理重于技术 8 3.3 技能转变 9 3.3.1 管理技能 9 3.3.2 领导技能 10 3.3.3 沟通技能 10 3.3.4 激励技能 12 3.4 目标转变 13 4 转变过程 14 4.1 研发组长阶段 14 4.1.1 自我管理 14 4.1.2 团队建设 14 4.1.3 培养沟通 14 4.1.4 思考总结 14 4.2 初入项目经理阶段 14 4.2.1 目标导向 15 4.2.2 团队意识 15 4.2.3 教练意识 15 4.2.4 重视结果 15 5 结语 16 【参考文献】 17  【摘要】 从项目组长走向项目经理，从技术转管理是符合发展趋势的，也是技术骨干职业生涯发展的重要通道。在这个蜕变的过程中间，一定是累并快乐着，累是现在需要花费更多的时间来应付管理方面的内容，面对角色转换带来的众多不适，快乐是有了更好的舞台让您发挥，实现职业生涯的华丽转身。以前做技术是管事，现在是管人+管事，以前大部分时间花在专业领域，现在大部分时间花在监督和管理上，以前总是评价他人的表现，现在要评价数据系统或者方法，刚从研发人员走进项目管理，有太多的问题需要去面对，如何华丽转身，是我们都必须面对的问题。 【关键词】 研发组长、项目经理、华丽转身、项目、转变、技术、管理、领导、沟通 引言 背景 现实当中的很多项目经理以前都是从事研发工作的，他们曾经是技术组长或专家。对于所管项目的技术方面他们是非常熟悉的拥有技术方面的威信。 但当他们承担项目管理的新角色时很多人感到不能适应，很多刚刚走上项目经理的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。有一位刚刚被提升为项目经理的研发组长说“ 我有时很困惑，不知道我现在所做的是不是应该做的？” 目的 从一名只对技术负责的研发组长转变为对全流程负责的项目经理，在这个转变的过程中，技术人员要面对那些问题、实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导项目团队实现项目目标。这将是一个研发组长转变项目经理必须面对和解决的问题，也是本文所研究的问题。 研发组长和项目经理的角色 研发组长角色 研发组长只管理工程的架构，使用的技术以及每个开发人员的工作安排。 领导与协调整个项目中的技术活动（分析、设计和编码等）。 推动主要的技术决策。 负责项目团队成员技术能力培养。 负责组织团队成员进行项目涉及技术的可行性研究。 评价、确认并文档化软件架构。 项目经理角色 项目经理应确保全部工作已在预算范围内按时完成，从而使客户满意。项目经理的基本职责是领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标。即领导团队完成项目目标。 项目组日常管理工作。 组织项目组成员对项目规模、工作量、工期进行估计。 制订相应的执行计划，解决阻碍项目开展的矛盾和问题，以保障项目能够按照执行计划顺利进行。 定义项目目标。在特定技术、费用和时间的限制下，协调组织中的各种资源达成项目目标。 与客户、领导、市场人员进行沟通。向外界提供项目的可视性，如工作进度、质量状况等。 监督和控制项目的进度、效率和风险。 根据使命、目标和需求来进行项目范围管理。 角色区分 1）研发组长： 做技术是管事。 技术导向。 大部分时间花在专业领域。 主要职责带领技术团队执行技术实施工作。 是解决技术问题，评价他人的表现。 2）项目经理： 管人+管事。 目标导向。 大部分时间花在监督和管理上。 主要职责是领导项目团队实现项目目标。 评价项目表现。 角色转变的意义 从从技术逐渐过渡到管理，这是很自然的过程，也是发展的一种需要职业规划都不会仅仅只定位于一个最初级的技术人员，每个人从内心来讲都是渴望不断提升的。其中，有些人专注于技术，希望成为一个领域的专家；而另外一部分人，会逐渐从技术转向管理；两条不同的成长线其实就是我们经常在一些大公司听到的所谓双阶梯成长。