第四章 企业流程重组BPR.pptVIP

“快鱼吃慢鱼” “快鱼吃慢鱼” 常见的浪费和低效 “流程限制”，如日常审批占用了太多的时间； “质量问题”，如因设计、操作、检测疏忽等问题造成了返工浪费时间； “组织缺陷”，主要是指因为组织结构不合理导致了信息流动和沟通方面的低效率。 计算机的出现能否解决这一问题呢？ 某医院虽然使用了会计管理信息系统，但是会计还是手工制作会计凭证，并将制作好的会计凭证放在一个文件夹，每周定期由一位系统操作员将积累的会计凭证中的数据输入系统，约定用于出会计报表。 信息化的实质 在新的工作方式中，根据人脑和电脑各自的特性，使原来的过程发生根本性的变化，在新的工作方式中发挥两者的优势，达到最佳的人机结合。 注意： 不仅仅体现在人机结合工作方式上的变化。 不只是用计算机简单地模拟原来的人工流程。 4.1 企业流程的基本概念 流程：为了实现某一共同目标，将一系列单独的活动组合在一起，实现将“输入”经过流程变化为“输出”的全过程。 企业流程：企业为了完成其业务获得利润的过程。 （一组共同为顾客创造价值而相互关联，具有逻辑性、变动性、可分解性、时序性的企业活动）。 BP（Business Process） =(Activity, Goal, Object, Relation, Rule, Time) 4.2 企业信息流 信息流在企业中的作用 向下的信息流控制着商流、物流、资金流产生的时间、大小、快慢和方向。（控制） 向上的信息流反映商流、物流、资金流的速度 水平信息流协调商流、物流、资金流的速度 纵向信息流加速商流、物流、资金流的速度 财务部门：纵向信息流 4.3 企业流程重组 1、业务流程重组的概念 业务流程重组（Business Process Reengineering, 简称BPR），最早在1990年由美国前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中提出，后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》，此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。 概念的理解 BPR的四个核心内容 “根本性（Fundamental）” ； “彻底性（Radical）”； “巨大的（Dramatic）”； “流程(Process)”。 （1）根本性 指企业进行业务流程重组时，根本不考虑企业的现状，而是对问题进行根本性的思考，这样就可以发现企业原来的流程运作机制是过时的，甚至是错误的。 （2）彻底性 企业对流程的变革不是进行简单的、肤浅的改变或修补，而是抛弃所有的陈规陋习、毫无效益或效益低下的作业方式，创造全新的工作方式。 （3）巨大的 业务流程重组追求的是企业效益的显著的增长或极大的飞跃，而不是略有改善，这是BPR的标志和特点。 （4）流程 企业的业务流程是指为顾客带来满意度、为企业创造效益及相互关联的一组活动。业务流程重组工作都是围绕企业的业务流程而展开，彻底改革无效的、不创造价值的“流程”。 案例：福特公司的BPR 20世纪80年代，福特公司和其它许多美国企业一样，都力图降低成本。当时福特公司借助于办公自动化系统将北美财务公司的财务会计部的500多人减少到400。 2、企业流程重组的手段 （1）信息技术（IT） 案例：某化纤公司营销部门流程重组方案 存在的问题 重组后的流程 （2）组织结构的变革 组织模型 业务流程重组组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。 一个人或一个小组来完成流程中所有的步骤。让那些需要得到流程产出结果的人自己来执行流程。 金字塔形管理模型 扁平化组织模型 在扁平化组织模型中，原来中层领导的职能、作用发生了变化，由业务负责人转化为：监督、训导、行政管理角色，并对企业的业务全局平衡。 而各个流程控制点、负责人实际是对企业的最终流程业务负责，也就是对企业最高领导负责。 案例：MBL的BPR 4、业务流程重组实施流程 （1）重组流程队伍 流程重组首要的任务是如何选择并组织实际参与重组的人，即组建重组队伍。重组队伍包括下列人员： 领导者 流程负责人 再造小组 指导委员会 再造总监 （2）流程重组实施 业务流程重组的注意事项 业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益的机会，但伴随着