国际投资典型案例-联想并购IBM PC部门.ppt

联想并购IBM PC部门 况冶0742011018 朱和宁0742011027 一.并购重大事记 二.并购动因 三.并购后的整合策略 四.联想并购的启示 重大事记 ? · 2002年，IBM正式聘请美林证券公司在全球范围内寻找PC业务买家。 ·2003年10月，美林将联想排到了目标收购者首位。之后便开始了联想与IBM两家企业的谈判。 重大事记 2003年11月至2004年5月，联想的谈判小组主要的工作就是全面了解IBM PC业务情况和提出相关的商业收购方案，如收购范围、收购价格、支付方式、合作方式等。 2004年6月至2004年10月，双方在第二阶段谈判就各个问题进行讨价还价，最主要的就是价格。虽然过程曲折，但是联想通过不懈努力，最终获得了其全部想要的东西。 重大事记 2004年12月8日，联想集团正式宣布收购IBM PC事业部，收购范围为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务。联想获得IBM在个人电脑领域的全部知识产权，遍布全球160多个国家的销售网络、一万名员工，以及在为期五年内使用“IBM”和“Think”品牌的权利。 并购动因 1.战略调整 在20世纪90年代，联想在我国PC市场独领风骚。但随着国内市场开放，戴尔、惠普等PC国际厂商的进入，方正、同方、TCL等国内品牌的激烈竞争，使得联想的PC业务风光不再。因此联想不得不寻找新的发展道路。此时有两种选择:一是在国内市场多元化发展;二是到海外发展。但是联想的多元化之路不顺利，因此决定战略调整回到专业化道路。 并购动因 2.拓展海外业务 至2003年，联想国际化收入占其总收入的比例不到5%。联想在将其产品销往北美和欧洲市场时，发现了要在北美、欧洲市场推广自己的品牌PC，所耗成本极高，因此为了尽快拓展海外业务联想决定并购国际著名品牌。 整合策略 并购的成功与否，关键是并购后的整合。联想、IBM作为两家优秀企业，在许多方面存在着较大的差异，产生冲突难以避免。为了实现并购后的有效整合，联想对整合采取的策略是:对IBM，更多是抱着观察、研究、学习的态度，采用双品牌、双市场战术保持过渡期的暂时稳定，而不急于改造;为了使整合顺利进行，联想确定了整合原则:“坦诚、尊重和妥协”。柳传志解释，整合出现矛盾，首要的是“妥协”，搞清楚什么是最重要的事情，双方再慢慢腾出时间解决矛盾。 整合策略 1.人力资源整合——留住外方人才 联想缺少国际化经营人才，留用IBM PC的高层，有利于平稳过渡，减少动荡。在新联想中，杨元庆担任董事局主席，CEO则由原IBM高级副总裁兼IBM PC事业部总经理斯蒂芬·沃德担任。实践证明，留用斯蒂芬·沃德，稳定了军心，实现了平稳过渡，新联想的国际业务已顺利地扭亏为盈。联想在并购协议中规定，IBM PC部门的员工并入新联想两年之内，不得重投旧东家IBM的怀抱。联想原想设立双总部，但是原来IBM方的部分员工坚持认为要用国际化的形象，还是把总部设在纽约。这些措施使IBM PC人员流失降低到最低程度。到目前为止，IBM PC部门9700多名员工几乎全部留了下来，其中20名高级员工和新联想签署了1—3年的工作协议。 整合策略 2.客户整合——留住客户 新联想的最大挑战是保留IBM的核心客户，并且打败戴尔和惠普。新联想对客户流失风险是有预计的，并采取了相应措施:全球销售、市场、研发等部门悉数由原IBM相关人士负责，将总部搬到纽约，目的是把联想并购带来的负面影响降到最低;IBM在全球发行的《纽约时报》和《华尔街日报》上刊登巨幅广告，向消费者承诺:IBM PC业务并入联想后，IBM大部分的经理级主管人员仍会是新公司里的主角，IBM PC的系务，继续使用IBM的融资手段，这些对客户来说感觉没有变化。联想和IBM一起，一共派了2500个销售人员到各个大客户去做安抚工作、说明情况。 整合策略 3.文化整合——融合双方优秀的企业文化 文化差异造成的文化冲突是跨国并购活动失败的主要原因。联想与IBM的文化冲突，既有美国文化与中国文化的冲突，又有联想文化与IBM文化的冲突。为了减少文化差异，增加交流，新联想把总部迁到美国的纽约，杨元庆常驻美国总部。为了双方更好地沟通，新联想采用国际通用语言—英语，作为公司的官方语言。文化磨合最重要的是董事长、CEO的磨合，现在联想的两位高层磨合得很好。 整合策略 4.品牌整合:保留IBM的高端品牌形象 根据双方约定，新联想在今后五年内无偿使用IBM的品牌，并完全获得‘`Think”系列商标及相关技术。其中前18个月，IBM的PC部分可以单独使用，18个月到五年之间可以采用IBM和联想的双品牌，五年后打联想