连锁企业物流管理实务第章 连锁企业物流绩效评价.pptVIP

第一节 连锁企业物流绩效评价概述 一、物流绩效的含义 企业物流绩效评价是指对生产经营过程中企业物流活动 (客户反应、存货计划与管理、采购、仓储、配送等)数据的采集、整理、分类、分析、解释和传播，来对以往行为的效力或效率进行量化，并据此做出相应决策，采取相应行动的过程。 二、连锁企业物流绩效 （一）连锁企业物流绩效评价的概念 （二）连锁企业物流绩效评价的作用 第二节 连锁企业物流绩效评价体系的设计要求与实施 一、连锁企业物流绩效评价体系的设计要求 （一）企业物流绩效评价系统的构成要素 （二）企业绩效评价系统设计要求 1.准确。 2.及时。 3.客观。 4.可接受。 5.可理解。 6.成本效益。 7.反应企业特性。 8.目标一致性。 9.可控性和激励性。 10.良好的应变性。 二、连锁企业物流绩效评价体系的实施 （一）物流绩效评价的基本原则 1.系统性原则 2.经济性原则 3.可接受性原则 4.可操作性原则 5.通用性原则 （二）企业物流绩效评价应注意的问题 1.可控因素与不可控因素 2.量化和非量化 3.财务性和非财务性 4.单一性和多重性 5.长期性与短期性 （三）物流绩效评价的实施步骤 第三节 连锁企业物流绩效评价指标内容 第四节 物流绩效评价的主要方法 一、多目标评价方法 主要有层次分析法、主成分分析法、模糊综合评判法、数据包络分析法。 物流系统综合评价方法优劣比较 二、基点法 基点法认为物流绩效评价的一个重要方面是定基，定基是对照最强的竞争对手或著名的顶级公司的有关指标而对自身的产品、服务实施连续不断衡量的过程，是一种积极的方法。 三、全方位绩效看板 全方位绩效看板的实施步骤： （一）预备：首先将与实施绩效评价相关的顾客、销售渠道、配送、设备及财务等要素综合考虑，设计出适当的绩效看板。 （二）访问记录：向每一位高级管理人员了解公司内部情况及背景，作为规划公司发展战略的参考。同时还要找出影响公司成功的重要因素有哪些。 （三）研讨会：召集企业高级管理人员组成绩效评价小组，开会研究，讨论绩效看板的流程，并提出评价标准。 （四）第二次访问记录：再次深入访问相关人员，根据研讨会的结论，结合访问意见，完成初步绩效看板的设计。 （五）第二次研讨会：召集企业高、中级管理人员及其部分下属一起研究讨论绩效评价的目标及策略，并完成试验性的绩效看板的设计。 （六）第三次研讨会：召集由企业高级管理人员组成的绩效评价小组会议，研究讨论目标及评价方法，并取得一致意见，确定初步行动既从计划到完成目标的程序。 （七）完成：在上述访问记录及研讨的基础上不断改进，完成全方位为绩效看板的设计，并在全方位绩效看板下建立公司的资料库及资讯系统，完成高层与底层的评价标准。 （八）定期检查改进：每季度或每月高层管理人员及部门经理就全方位绩效看板所显示的资讯信息进行讨论，并不断改进，已完成公司的评价目标。 四、综合平衡记分卡方法（BSC） （一）平衡积计分卡 （二）平衡计分卡的内容 （三）平衡计分卡的优劣势 （四）平衡计分卡的实施流程 一、讨论分析题 什么是物流绩效评价 简述企业绩效评价系统设计要求及注意事项 简述物流绩效评价的基本原则及应注意的问题 简述物流绩效评价的实施步骤 简述平衡积分卡的内容 第十章 连锁企业物流绩效评价 评价目标 评价对象 评价指标 评价标准 评价方法 评价报告 指标体系设计基本原则 企业物流发展目标与战略规划 反馈 调整 企业管理目标 评价目标 评价信息 评价原则 评价标准 评价指标 确定评价方法 子系统绩效评价 整体系统绩效评价 给出评价结论 给出评价建议 内部流程 绩效评价 财务 能力 客户 员工 内部流程 绩效评价 财务 能力 客户 员工 强 能 否 无需确定 需要量化 较难 数据包络分析法 一般 否 能 需要确定 无需量化 适中 模糊评价法 差 否 能 不需要 需要量化 较简单 主成分分析法 差 否 能 需要确定 无需量化 较简单 层次分析法 对于动态的物流系统的适用 能否得到改进方案 能否对评价单元进行排序 评价指标权重 输入指标 难易程度 确定需要使用基点法的作业和绩效指标 找到绩效最优的竞争者并搜集关于其运作的数据 相互比较，发现和分析两者的差距 找到产生差距的原因并寻求克服的方法 找根据分析结果进行过程再造，并确定绩效目标 实施计划，监督进展，并继续使用基点法 阐明远景 确定评价标准 处理、分析及分解数据 制定措施 实施及反馈 阐明远景与战略目标 沟通与教育 达成共识 组建评价团队 建立评价标准 评价指标的确定 历史数据收集 预测未来数据 专家打分确定各指标的权重 数据综合处理 数据分析 数据分解到企业、部门个人 按分解的指标制定各个层面的措施 各个层面实施措施 实施的反馈 修正指标