工程项目成管理的思路与方法.doc

工程项目成本管理的思路与方法 论文摘要：项目成本是影响项目经济效益的主要因素，如何控制好项目的成本支出，是一个项目管理的重点和难点，本文结合实际，谈几点看法，供参考。论文关键词：项目成本,管理,办法　　施工企业属于劳动密集型和一般性竞争行业，在建筑市场竞争日趋激烈的情况下，利润空间越来越小，经营压力越来越大。施工企业在加大投标和承揽工程任务力度的同时，不得不把内部管理的重点放在对工程项目管理的力度上。因此，建立一套能够适应项目法施工、项目法管理、项目法核算和项目法考核的责任成本管理的思路与方法就显得尤为重要。结合从事施工企业成本管理工作多年的实际，就项目责任成本管理的思路与方法谈几点看法，供参考。　　一、施工企业项目成本管理的思路　　施工企业是按照《公司法》的有关规定，经国家工商行政管理机关依法核准登记的具有企业法人资格并以盈利为目的的经济组织。而工程项目部一般是指施工企业所属的为完成某一特定建筑安装工程而设立的不具有企业法人资格的经济组织，在行政隶属关系上归上级企业领导，在资金来源上除生产经营活动过程中形成的债务以外，绝大部分固定资金和流动资金是上级企业提供的，其所有权和支配权归上级企业法人。项目部在其生产经营活动过程中所发生的对外经济业务往来和民事行为均由上级企业法人承担。因此，施工企业对其所属的项目部完全拥有从人员安排到机构设置、设备调配和资金使用等全方位的指挥和控制权，完全有权根据工程项目的不同情况，确定项目部的责任成本控制指标。基于上述思路，施工企业对其所属项目部的成本管理必需满足项目法施工、项目法核算和项目法考核的要求，全面推行内部责任成本承包，制定严格的奖罚措施，确保企业整体经济效益的提高。　　二、施工企业项目成本管理的方法　　(一)责任成本指标的确定　　项目责任成本主要包括工程直接成本、税金等。　　1、项目责任成本确定的依据及测算原则　　一是根据不同施工对象确定的施工组织设计。二是企业制定的有关成本控制规定。三是国家相关行业和企业制定的有关定额，企业应根据不同历史时期和当时的物价水平，可每年公布一次当年测算责任成本所采用的相关定额。四是工、料、机的市场价格及取费标准，其中：人工费的单价标准可采用内外分算的原则，对项目自行完成的工作量可按每年初由企业内部职工所支付的日工资标准乘以项目所在地区的不同工资系数确定，劳务队伍完成的部分可采用市场或企业制定的工资标准；材料费用和机械使用费原则上按照当地的市场价格测定；大型临时设施按实际测算，小型临时设施和调遣费用按预算规定的比例包干；其他直接费、现场管理费按预算规定的比例计算，其中现场管理费一般不超过工程直接费的5%～10%。　　在上述原则下编制的责任成本，企业还可以根据工程的不同性质和中标单价情况，要求项目在充分挖掘内部潜力的基础上降低工程成本。根据目前情况，公路、机场、地下铁道等可掌握在5%左右；铁路工程和其他中标单价较高的项目其幅度可掌握在10%左右。对于变更索赔和材料调差增加的收益，项目部和企业可以协商确定分成比例，以充分调动项目的工作积极性和主动性。　　按照上述依据和原则编制出责任成本后，即可确定项目应上交的利润。即：　　应上交利润＝总收入－责任成本；　　上交比率＝应上交的利润÷总收入×100%；　　责任成本降低额＝责任成本预算金额－责任成本实际支出。　　2、应上交利润的确定　　根据上述原则和依据测算出上交利润指标以后，企业就可以根据工程的实际进度计算出当期及累计应上交的利润额，同时也可以计算出项目应上交利润指标完成情况。即：　　超交（欠交）数＝应上交数－已上交数。　　由于项目在前期施工过程中业主资金到位的情况不同，在施工过程中出现超交或欠交的情况是必然存在的，但在项目竣工且债权债务全部清理完毕后，其超（欠）交数额应当等于项目责任成本的盈余（亏损）数额。　　3、债权债务的清理　　项目完工后，项目负责人必需对项目所产生的债权债务进行彻底清理，否则，不得给予全额兑现和返还风险抵押金。　　4、其他奖惩指标　　工期、质量、安全指标企业可以和责任成本兑现挂钩，也可以按照有关规定单独制定奖罚措施，但该项指标不应作为承包兑现的否决条件，承包兑现的否决条件应当是应上交利润指标。　　(二)责任成本合同的签订与过程控制　　工程项目中标后，企业应尽快配齐项目部的班子和主要管理部门负责人以及施工队伍的选聘方案，项目部一旦组建完成，企业即可按内部制定的责任成本管理办法签订承包合同。承包合同的第一责任人是项目负责人，项目班子其他成员对项目的经营结果负有领导责任。项目部的机构设置确立以后，企业即可安排计划、财务等有关部门进行测算，根据测算的结果与项目部签订内部经营承包合同，一般的方法和步骤是：　　1、用指定承包人