机械制造零缺陷ppt模版课件.ppt

为害最大的想法 ?　　克劳士比身为美国人，而且位居美国顶尖大企业的副总裁，他对这种问题当然有更切身的体认，所以他才会率直的批评：「导致美国品管发生问题的典型决策，常肇因于一个管理上的毒瘤，这个毒瘤便是以短视的决策来解决进度或成本方面的问题。」对我们的企业而言，经营者本身就是大股东，他们不会面临被某一季的损益表炒鱿鱼的压力，这是对他们十分有利的因素，因此在我们企业品质革命应该更容易成为风气。 人非圣贤，孰能无过： 　　但是为害最大的一种品质迷思，还是「人非圣贤，孰能无过」的想法。当然人都会犯错，可是犯错的原因及犯错后的心态，值得进一步推敲。 ?　「人非圣贤，孰能无过」的想法，常将我们导入视犯错为理所当然、犯错后也蛮不在乎的方向，以至于同样的错误一犯再犯，断送了一切品质改善的前途。 　　为了破除这种谬误的后遗症，克劳士比一面幽默地质问：「是不是每个月都会有几次进错了家门？」一方面锐利地剖析：「酿成错误的原因有两种：缺乏知识和漫不经心，知识是能估量的，也能经由经验和学习而充实改进。但是，漫不经心却是一个态度的问题，唯有经由个人彻底的反省觉悟，才有可能改进，任何一个人只要决心小心谨慎避免错误，便已向零缺点的目标迈进了一大步。」 「人非圣贤孰能无过」诚然是事实，但断章取义却会造成可怕的结果。唯有当我们以「知错能改，善莫大焉」来自我期许、相互鞭策时，才能避免误入岐途。 品质报应　　如果在品质迷思中，不能有所警惕，那么会造成怎样的后果？克劳士比精心安排了一出史帕门游地狱的寓言，让史帕门有机会看到他的创业伙伴马士特蒙主恩召后，居然由制造主管降为修理工──修理那些当时明知有瑕疪，却照常卖给客户的洗衣机、洗碗机、烘干机。这则寓言帮助读者很快地联想到：「善有善报，恶有恶报，不是不报，时侯未到」的因果报应。 　　在消费者主义日渐抬头的今天，这则寓言似乎愈来愈真实，产品如果有缺点，消费者迟早会向生产者抗议、抱怨、索赔、退货、甚至提出控诉，克劳士比要藉此寓言提醒所有的生产者: ──不要短视，如果品质不良，就要立刻处理，否则今日侥幸得来的销货收入，日后还是得吐出来。 ──不要在边际效益的想法下，放弃零缺点的努力，因为最终的消费者，往往只买一套（台）产品，对他而言，这套（台）产品不良。不良率就是100%，他怎么可能再给你第二次机会呢？ ──「决心」是指一个管理团队份子决定他们不能再忍受劣品了，而且了解到，只有采取行动才能改善组织。 ──「教育」是帮助所有的员工沟通对品质的观念，知道自己在改善品质中所负的责任，而且具备特殊的知识足以处理即将面临的改变。 零缺陷 李亚东 精益生产方式之 零缺陷 0 = 没有. (思想） 6σ = 3.4 / 1,000,000（测量） 制度和程序应该体现什么？ 我们能做些什么? 我们如何做? 克劳士比(Philip B.Crosby) 目标 制度和程序应该体现什么？ 制度和程序应该体现“以效率和效益为中心”，这是企业管理的第二个基本原则。 一、效益是企业所有者对决策者和管理者业绩考核的主要依据，是企业经济活动总的结果和长远效果，效益由利润、市场份额和企业市场价值（企业资产增值率）构成。　　在真正的市场经济中，市场是根据预期利润，而不是利润来衡量企业效益的好坏，假如某一天有人对你说，你辞职吧，你帮我半年，我给你一年的工资。你可能会想：半年后怎么办？现有的工资是预期收益，而一年的工资就是短期的收益。　　利润是营业额减去营业成本和税金后的具体数值，是衡量企业效益的一个量化的短期的指标。 市场份额是企业的商誉带来的，属于无形资产。如西式快餐方面的肯德基和麦当劳，饮料方面的可口可乐和百事可乐，服饰方面的 苹果、PORTS（宝姿）等品牌之所以能迅速占领中国消费市场并取得较大份额，是因为这些品牌在海外已经拥有相当的知名度和美誉度。同样材料、同样质量可以因无形资产价值的不同而在价格上表现出极大的不同。　　企业市场价值（非上市企业即资产增值率）如果年初的1000万元总资产到年末变成了1100万元，那么企业的资产增值率就是10%。 二、效率是指单位投入的产出，单位投入产出高就是效率高。效率需要成本来托底，在节省资本成本的前提下，多可以降低单位成本，好可以减低质量成本，快可以降低时间成本。 以下用饭店作例子说明； 　　多：在同一时期更多地销售饭店产品（客房、餐饮、娱乐等）可以降低产品的单位成本。 例1：某饭店有客房100间，客房折旧及员工工资合计每天6000元，假设每天销售60间，则每间客房的单位固定成本为6000÷60=100元，如果每天销售80间，那么每间客房的单位固定成本就是6000÷80=75元。 好：“好可以降低质量成本”。但如果用“真价实货”，“一分价钱一分货” 定式思维，就会感到难于理解。