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当前信用体制条件下_招商银行针对_省略_小企业融资业务的_二次转型_方案 三、招商银行二次转型及中小企业融资业务概况 (-)招商银行发展概况 1987年4月，招商银行（以下简称“招行”）于在中国改革开放的最前沿阵 地——深圳成立，他是中国境内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行， 也是第一家国家从体制外推动银行业改革的试点银行。 成立25年来，招行伴随着中国经济的快速增长实现了飞速发展，从当初只有 1亿元资本金、1家营业网点、30余名员工的小银行，发展成为了资本净额超2000 亿、资产总额超3. 3万亿、机构网点数量逾900家、员工人数近5万人的全国性股 份制商业银行，并挤身全球前100家大银行之列。数据显示，截至2011年12月 31 R,招行在中国大陆设有87家分行和801家支行、设有自营的信用卡中心和 小企业信贷中心等2家分行级的专营机构、2031家自助银行，在美国设有纽约 分行和代表处，在伦敦和台北设有代表处。 2002年4月，在上海证券交易所上市。2006年9月，在香港联合交易所上 市。 截止至2012年1-9月，集团实现归属于招行股东的净利润347. 90亿元，比上 年同期增长22. 55%，资本充足率为11. 56%,核心资本充足率为8. 47%，较11年都 实现了快速、稳健增长。 决策者的发展战略对企业的发展起着很大的指引作用。招商银行行长马蔚华 曾经说过：“像我们这样一个小银行，既赶不上国内的大银行，也比不了汇丰、 花旗这些老资格，很多传统业务在量上很难赶上。但互联网是大家共同遇到的一 个新时代，没有谁大谁小、谁先谁后，大家都在一个起跑线上。这样一场重大的 革命，机会均等地摆在所有银行的面前，这是千载难逢的机会，要狠狠抓住。” 从上面整理出的数据可以明显看到，招行这些年的发展历程证明这个判断是正确 的。以我自身招行工作的经历来理解，“早一点、快一点、好一点。”这个就是 招行的核心战略。招商银行要比竞争对手看的早3-5年，然后行动迅速，执行力 强，不做则已，做就要做得好，做出足够的成绩。从以下表格中可以看到，招行 每一次创举都是基于自身业务的短板和市场需求，用于通过主动创新来弥补自己 的短板、同吋建立自己的先入优势，扩大自己的蓝海。 在信用卡的创新上，可以看到招行对于自己的发展有着清楚的认识： 一是拒绝与花旗银行的合作，在当时是蛇与大象之争，如果合作，就不会有 现在的招商银行； 二是采用这样的合作方式，绝大部分利润会流向花旗，招行会在一个出力不 赚钱的艦她地位上； 三是重要的一点——数据。信用卡的数据有很多用途，要搞零售业务，数据 是非常重要的，这个要牢牢掌握在自己手中，不能和对手分享； 四是重要的另一点——品牌。银行的产品基本上都是虚拟的，唯一可以物化 的就是这张卡，这张卡上面如果还写着花旗的名字，招行的价值如何体现？招行 的价值何在？ 最后招行选择了台湾的中国信托银行，这家银行在台湾市场发卡量最大、在 台湾市场打败了世界第一的花旗银行。在发信用卡的最初三年，招行依靠从“一 卡通”的客户中蹄选进行发卡。三年后，招行自身组建的直销部队成为了主角。 当时在业界，客户经理队伍在中国各个零售银行都是从零幵始，招行选择从原有 的客户经理团队来自行培养，将挑选出来的员工一批一批送到新加坡南洋理工学 院培训，同时招收有潜力的大学生同步培养，双管齐下。与之匹配的是一整套合 理的管理机制，重点在垂直管理、集中培训，学员不能随便调动，确保培养的资 源用在全需要的地方，通过几年的努力，招行自行建设了一支优秀的零售银行队 伍。在发卡的4年后就实现了盈利。招行信用卡的份额最高曾一度占到30%的全 国份额。 企业成功的关键离不幵其经营理念，“因势而变，因您而变”的经营理念可 以说是非常符合招行的自身特色。“因势而变”强调招行必须根据政治、经济、 社会、技术等内外部环境的变化和要求来改变自己，适应市场需求。“因您而变” 是招行的自我定位，是一个目标追求，还是一种思想方法，是招行FI常业务的方 针，如何将根据客户需求提供产品和服务的理念贯彻始终是招行一直在努力的方 向，也是业务改革的内在原动力。通过不断的努力，不断去尝试，去提高服务质 量，提升客户的服务感知，招行带动了国内银行业服务观念和方式的变革。招行 在国内率先构筑了网上银行、电话银行、手机银行、自助银行等电子服务网络， 有效弥补了前期自身物理网络+足的短板，同时资助型网络的易用性在节省客户 时间的同时，也极大提升了客户对招行的品牌感知，“3A”式现代金融服务逐 渐被客户接受并喜欢。 2012年12月，花旗集团宣布，将在全球范围内进行1.1万人的裁员计划，约 占其总雇员数量的4%，以帮助节省至多11亿美元的年度幵支，预计幵支可以节省 35%。根据《华尔街FI报》的报道，基层网点和消