海尔集团从之前频临倒闭的电冰箱厂发展到现在中国电子信息百强企业之首讲述.docxVIP

海尔集团从之前频临倒闭的电冰箱厂发展到现在中国电子信息百强企业之首，和张瑞敏确立的一系列战略是密不可分的，从严抓质量开始，逐步完善。 1、随着时代的变迁和进步，人的管理始终是一个永恒的主题，经济活跃、手段灵活的民营通过建立起自己的文化意识、主体意识和参与竞争的意识，提升了员工主动参与企业整体运作的自觉性。 2、企业最根本的目的就是赚取最大的利润以满足企业的长远发展和员工的自身利益，因此，海尔集团提出的“用户的难题是海尔的课题”的口号，形成了具有自身特色的企业风格。人力资源的有效管理就发挥出了巨大的作用。早期的海尔集团是以开辟市场的销售网点作为考核的标准，之后便以销售额的多少为考核的标准，再以后又以销售的质量为考核的标准，一步一步递进式的销售服务和严密的考核标准创建了海尔集团的品牌效应，赢得了市场的信誉度和用户的满意度，包括他们在国外建立的销售网点也是这样以本土化的原则逐步完善健全起来的。只有创造了市场，才能创造出品牌，同时，品牌效应又是占有市场的基础。?3、市场体系、服务体系的建立，首先是要求每一名员工真诚的投入，海尔集团在这方面可以说起到了领军的作用。通过纽带式的管理，使每一个人都能够正确地对待自己的工作，正确地摆正自己的位置，使“要赢得用户的喜爱，必须先喜爱用户”的宗旨得到了很好的体现。?因此，重视人力资源的开发与管理，注重员工与企业之间的互融，才能够推动了企业朝着健康成熟的方向发展。第一阶段，名牌战略阶段。这一阶段是海尔的成长阶段，成长阶段人力资源管理的特点为：对员工的素质和能力提出了更高的要求；需要更有效率和规范化的管理来促进企业发展。而海尔集团也正是如此做的，它提出“OEC管理法”，要求员工“日事日清，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”等一系列要求员工素质和能力，以及提高工作效率的管理办法。 第二阶段，多元化战略发展阶段。这一阶段企业人力资源管理的核心是：激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力；加强培训，更新员工知识和技能。为了配合实施多元化企业发展战略，海尔提出“挑战满足感，经营自我，挑战自我”的人力资源战略管理理念，设计了把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。其核心思想是，企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求以提高他们的积极性。海尔集团正是运用了内外部市场竞争机制，来激励员工，以实现组织目标。 第三阶段，国际化战略阶段。这一阶段的组织目标是使海尔成为国际化品牌，使海尔走出中国，走向世界。为了配合这一组织目标，人力资源部必须为企业提供和培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人力资源。在人力资源管理与开发方面，海尔根据“赛马不相马”?、“人人都是人才”的理念，推出了“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例，打造“人才自荐与储备系统”、“三工并存，动态转换”、“末位淘汰”、“司机动态考核”和“多元化的工资福利激励”等完善的人力资源管理体系和措施。?（一）国际化的企业，国际化的人--海尔人力资源开发目标?（二）赛马不相马--海尔人力资源开发原则?1．“斜坡球体人才发展论”?2．“人人是人才，赛马不相马”?“变相马为赛马”，实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现和保证，二者是相辅相成的。?3．“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗”?对已经在岗的管理人员进行控制。?4．“海豚潜下去越深，跳得就越高”?这是海尔的沉浮升迁机制。5．定额淘汰制?定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰。在海尔没有“没有功劳也有苦劳”之说。（三）“挑战满足感、经营自我、挑战自我”--海尔人力资源开发的市场机制?1．“外部市场竞争效应内部公”--市场链?2．即时激励--充分挖掘和发挥内部员工的积极性?P241我们不难发现，周经理在这场公司制度变革的纷争里扮演了“部门代言人”的角色。目前，有的研发工程师对薪金不满意，认为付出与所得不相称。周经理为此感到十分苦恼。他珍惜部门的人才，不愿看到因为薪金原因造成人员流失。从出发点上来看，周经理惜才爱才是值得肯定的。但在具体薪酬方案的制定上，周经理就显得不够成熟。这份连夜炮制的新方案将薪酬分配过于简单化。在研发项目中，如果项目完成了某个阶段，这个阶段的奖金就马上可以兑现，实际上是在鼓励员工和公司进行短期的结算和交易，导致员工对公司的“斤斤计较”，只有金钱关系。如果长期这样鼓励的话，员工眼里就只有“钱”了，哪里钱多，就去哪里。只要别的公司的待遇稍微高一点，就有可能导致研发人员选择离开。采用如此短期的点对点的简单结算方式不仅不能长久地留住人才，相反,对公司产品研发的整体、长期工作也会带来严重的负面影响。?更重要的是，这份薪酬方案将所倡导的员工的利益与公司的整体、长远利益脱了钩（项目奖与产品的销售无关）。周经理是研发中心的代言人，拟定的方案带有本位主义的色彩再所