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基于企业生命周期理论预算管理模式探讨 　　【摘要】中国古语“凡事预则立，不预则废”，落实到现代企业经营管理中即是强调预算管理的重要性。西方著名管理学家戴维·奥利说过：全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。由此可见，预算管理在中西方企业管理实践中都受到了很高的重视，预算管理发挥了落实企业战略目标、优化资源配置和实现经济效益的重要作用。但是，实践过程中，企业预算管理也暴露出许多问题，如预算与战略脱节；预算的针对性和灵活性不足，弱化对经营的指导作用；预算导向存在偏差，制约预算管理效果的发挥等。生命周期是影响企业发展的重要因素，本文基于企业生命周期理论，探讨构建与生命周期相匹配的预算管理模式及其实现方式。 　　【关键词】预算；企业生命周期；预算管理模式 　　不同的市场环境和不同的发展阶段，企业预算管理的模式是不同的。根据发展历程，企业可以分为初创期、发展期、成熟期、衰退期四个阶段。预算管理模式应当与企业的生命周期相匹配。 　　按产品生命周期及企业生命周期理论来解释预算管理模式，只是一种理论上的抽象，它适用于单一产品的生产企业，但是，这种抽象并不意味着对于多产品生产企业乃至多企业的集团公司不具有指导意义，因为，不论是多产品企业还是多企业的集团公司，其管理对象都最终要落实在某一产品中，企业内部的分工与管理对象的细划，往往使得某一、二级管理主体（如某产品分部）只针对一种或少数类别的产品实施管理。这样，上述预算模式即可用于二级管理主体，总部的任务并不损害预算管理主线及其管理的权威性本身。尤其对于集团公司，总部完全可以按照分部或下属子公司的产品本身，根据上述思想所设定的不同的预算起点，制定不同的预算战略与管理体系。 　　一、初创期的企业——以资本预算为起点的预算管理模式 　　（一）企业初创期面临的风险 　　企业初创期面临着极大的经营风险，主要表现在两个方面：第一，大量资本支出与现金支出，使得企业净现金流量为绝对负数；第二，新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性，投资风险大。 　　（二）以资本预算为起点的预算管理模式运行特征 　　投资的高风险性，使得新产品开发及其相关资本投入需要慎重决策，这时的预算管理以资本预算为重点，其运行过程有以下特点： 　　第一，对项目的可行性进行分析后，借助于未来预期现金流量及规划，从资本需要量方面对拟投资项目的总支出进行规划。 　　第二，从时间维度上进行资本支出的现金流量规划，结合企业的筹资方式进行筹资预算，保证已上项目的资本支出需求。 　　第三，从制度设计和人员安排上确定资本预算的程序与预算方式，包括预算制定、评估、执行、责任的界定等等。 　　二、增长期的企业——以销售为起点的预算管理模式 　　（一）企业增长期面临的风险 　　步入增长期的企业，尽管产品逐渐为市场所接受，尽管对产品生产技术的把握程度已大大提高，但企业仍然面临较高的风险：首先，来自于产品能否为市场所完全接受、能在多大的价格上接受，从而表现为经营风险；其次，来自于现金流的负值及由此而产生的财务风险。由于大量的市场营销费用投放、各种有利于客户的信用条件和信用政策的制定而需要补充大量的流动资产。因此，现金净流量仍然维持在入不敷出的状态。 　　这些特征，是由于企业的战略定位而固有的，增长期的战略重点不在财务而在营销，即通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率，同样，预算管理的重点是借助预算机制与管理形式来促进营销战略的全面落实，以取得企业可持续的竞争优势。 　　（二）以销售为起点的预算管理模式运行特征 　　在这一阶段，企业战略管理重点是扩大市场占有率，并在此基础上理顺内部组织的管理关系。以销售为起点的预算管理模式，应该而且能够为企业营销战略实施、并持续提高其竞争力提供全方位的管理支持。该模式下预算编制思想是： 　　第一，以市场为依托，基于销售预测而编制销售预算。销售预测需由营销等职能部门全面参与，在市场预测的基础上确定各营销网络的销售预算，上报企业预算管理中心。 　　第二，以“以销定产”为原则，编制生产、费用等各职能预算。由预算中心结合企业发展战略及区域定位来制定各网络的销售预算，并与各网络就销售预算进行沟通，调整后确定。 　　第三，以各职能预算为基础，编制综合财务预算。对于非销售的其他辅助部门，预算中心通过测定调整各职能预算，确定后下达到各职能部门，并明确其预算责任。 　　三、成熟期的企业——以成本控制为起点的预算管理模式 　　（一）企业市场成熟期面临的风险 　　这一阶段企业的生产环境与应变能力都有不同的程度的改善，企业经营风险相对较低，但潜在的压力则非常大，这种压力体现在两个方面：成熟期长短变化所导致的持续经营压力与风险；成本下降压力与风险。