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服务外包领军者年会演讲稿　　尊敬的各位领导、各位并肩奋战在服务外包行业的朋友们，大家上午好！非常高兴今天有这样的一个机会，在两位国际友人的演讲者中间，和大家一起分享ISG的一些观点和想法。 　　首先我花一分钟自报一下家门，ISG前身是TPI，是一家1989年在美国成立的公司。我们常说自己是一家随服务外包产业而生也为服务外包产业而生的公司，我们在全球最核心的业务是帮助全球XX强的买家提供从外包战略制定、RFP的撰写、到服务供应商的选择、到项目建议书的评估、到合同的谈判直到服务的治理全流程的外包交易咨询服务，在这个领域辛勤工作了20多年，成为了事实上的市场领导者，现在全球2500万美元以上的大额外包交易约有50%是由ISG来进行外包交易咨询的，每年经过ISG咨询的外包合同额超过了600亿美金。XX年我们开始在中国市场运营，致力于帮助中国本土的买家融入全球的市场，熟悉世界服务外包产业的规则。 　　今天我演讲的主题是路在何方，服务外包企业在涨价的世界中三向突围，今天谈这样的话题很有意义，刚才很多的服务外包领军企业站在台上领奖，是非常风光的瞬间，但是当大家回到日常的业务运营当中都是冷暖自知，大家都在坚持，这个行业确实是不好做的，特别是在最近一段时间，我想每个人切身都会感受到劳动力成本的上涨，资金成本的上涨。企业的老总和企业的员工会有不同的看法，作为企业的员工会以房价、cPI来衡量自己的工资涨幅，但是老板显然不是从这个角度考虑的。而财务成本的上涨，不说融资的成本，单是账期的延长就是一个噩梦，有的客户账期达到了180天，甚至出现了做的业务越多，赔的越多的状态。 　　当我们面临这些成本上涨，我们一个对策是什么呢？作为一门生意来讲很简单，我要把承受的压力转移到我们产业链上游或者下游，而服务外包的产业链是很短的，我们的上游是我们聘请的员工，我们需要降工资吗？我们的下游就是我们的客户，我们有能力把我们的成本转移给我们的客户吗？这张图做了一个有意思的对比，数据的都是几家公司的财报，数据有点老，是在文思和海辉合并之前。从XX年金融危机开始，在之后的几年当中，我们对比一下中印四家企业利润率的变化，中国的两家企业利润率都出现了明显的下降，而印度的两家企业一家只有非常小幅的下降，一家甚至还有上升。这个对比说明了我们在产业链当中的议价能力和印度的同行比是截然不同的，印度的企业是可以把自己的压力转移给自己的客户，而我们现在还缺乏这样的能力。 　　如果我们不想把我们的成本压力转移给我们的员工，走上血汗工厂的道路，就要能够把成本的压力转给我们的客户，这一点是很多产业实践者每天都在思考的问题，我这里提出三点思考跟大家做一个分享，可能不是完美的方式，可能也没有穷尽所有的选择，但是代表今天我们可以思考的方向，可以探讨的起点。 　　第一，提升客户黏性，改善议价能力。 　　第二，在价值链上进行攀升，提供高附加值的服务。 　　第三，改变定价模式，变成本定价为价值定价。 　　下面我对这三个观点再做展开、详细的解读。 　　第一点是提升客户黏性，改善议价能力。服务外的交付模式从最大的范围划分可以分为三种，一种是人力服务，中间一种是项目合作，第三种的是管理服务，这三种模式从左端到右端客户的黏性和议价能力是在不断提升的，同时服务供应商要承担管理责任也在不断的提升。 　　我记得我们公司在招聘新员工的时候，我们公司从事的是咨询行业，需要招聘的人是资深的人员，猎头给我推荐了一个候选人来自于国内非常领军的一家服务供应商，他说他在企业里面管理400人的团队，当时我也很惊讶：“这是很大的团队了，你是怎么管理的？”他给我的回答是我把他们派在客户那，客户让他们干什么就干什么。这个故事告诉我们在中国，人力外包的模式依然是我们现在最主要的一个服务外包的模式。 　　在这个行业当中，还有一个小秘密，这个秘密有的人知道，多数人不知道，知道的人也没有在公开场合披露，今天我借天津的宝地，鼎韬会议的平台，把这个秘密告诉大家。大家可能经常都会关注IDc、Gartner这样一些国际领军研究公司的研究报告，里面会对服务外包的市场给出统计的数字，但是在IDc，Gartner研究的定义里面是不包括人力服务这种模式的。为什么会这样？因为IDc，Gartner的研究数据主要基于买家的IT预算，人力服务是与企业HR预算相连的，所以走的不是一样的预算体系，如果大家仔细研究这些研究公司对服务外包的定义，是不包含人力外包模式的，所以大家听完之后会觉得非常的受挫折，我们轰轰烈烈干的事业居然在全球市场中没有被纳入到主流的统计体系中。 　　在做这样的模式对于中国的服务供应商来讲，提高是有限的，相当于你的核心能力就是你的招聘能力，客户能够考核你的SLA只有三点是有道理的，你能带来多少合格的员工，你能在多长的时间内带来合格的员工，当你的员工离职了是不